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1、 共享完美信息服务项目管理人员继续教育论文项目管理人员继续教育论文郑州蓝讯网络科技有限公司郑州蓝讯网络科技有限公司王朋展（证书编号：王朋展（证书编号：201071767201071767）共享完美信息服务有效组织多个并发信息服务项目有效组织多个并发信息服务项目摘要：摘要：本文在“统筹安排并发项目任务、合理调配现有人力资源、组织动员参与人员积极性”三个方面，为负责整体服务组织管理的项目经理，在解决经常面临的这些难题方面，提供参考。关键词：关键词：信息服务 统筹任务 调配资源 组织动员 整体服务质量中小型信息服务企业经常存在多个并发项目同时进行的压力，常常面临着可用人力资源紧缺的难题。只能从“统筹
2、安排工作任务、合理调配人力资源、组织动员积极性”三个方面入手，必需做到“目标有任务支撑、各项任务有人员承办、参与人员能积极参与” ，才能完成一个个“利益相关方都满意” 的成功项目。第一，统筹安排各个项目的工作任务是基础。统筹安排建立在工作任务内容、时间进度都比较清楚的情况下。但实际工作中上，大部分信息服务项目前期或启动时工作内容往往很难清晰界定，需要项目经理和技术专家协同用户和合作单位，快速分析调研，先找出影响全局进度的关键任务，对认为不清晰的内容按“继续调研需求”的要求进行。对已经确定的工作内容、成效结果、时间要求，快速纳入整体推进追踪的任务统筹安排中。从项目任务性质和特点上看，集成项目强调
3、“分步实施、连续性” ，运维服务着重“预防维护、应急性” ，研发项目考虑“需求管理、整体性” 。由于三类项目分别由“工程实施、系统维护、软件研发”专业技术团队完成，而且相互之间又有着密切的业务合作和支撑关系。为实现有限的人力资源安排得到，需要在进行项目 WBS 任务分解过程中，对并发开展的项目按照“集成、运维、研发”三种类型，分别登记工作任务。为了节省内部沟通时间、提升运营效率，让用户切实体验到“快速反应、得到尊重” ，内部通过电话、会议等“在线、即时、双向”沟通方式，尽快同时确定“任务目标、关键要求、承办人员” ，由承办人员、项目经理进行必要的信息沟通后，马上与客户（或）取得联共享完美信息服
4、务系。其中应急性维护项目必需采取“先沟通、再登记”的特殊流程，以免贻误时机。考虑到信息服务项目具体任务“定型定量难、过程变数大、涉及因素多” ，注定各项工作任务在推进过程中，必然存在“内容、人员、时间、资源投入”等方面的变更。因此，建立一个整体项目的工作任务的“信息地图” ，至关重要。就像指挥作战的沙盘，项目经理动态的查看这些工作任务的最新动态情况，只有掌握全面、准确、及时的完成情况和进展信息，才能从“计划、控制、检查、改善”方面着手组织管理、统筹安排，在基础的组织管理工作方面，保障到整体多个项目的目标实现。第二，合理调配现有可用的人力资源是根本保障。服务是人与人之间的互动交流。并行信息服务项
5、目的所有工作任务，必需要有配套“可用之人”才能保使“按时按质完成任务”成为可能。合理调配人力资源本质上是“用好人” ，先要搞清楚需要完成的是什么任务，按任务分配可能胜任的具体的承办人，更要为保证承办人能完成该项任务，做好必需的指导、协助、响应支持。在分派工作任务时，应尊照“能者优先”的原则，让最优秀熟练的人员承担重要的直面客户的展现工作，这是信息服务必需“在客户端呈现最高价值”的目标所决定的。也只有这样，才能鼓励、引导队伍成员“争优秀、创先进、多担当” ，才能形成真正有效的“学习型团队、进取型团队、有凝聚力团队” ，从根本上解决“无可用之人”难题，在利益分配上实现“按劳分配”而非“按能分配”
6、。大多数项目经理常采用“能力吻合”原则，但由于人为因素或难以预料的环境风险（如难度加大、小范围变更等） ，往往得到的结果是“能力不符合、延误工期” ，内部管理上出现“论资排辈、能者不多劳”的歪曲现象，外部表现为客户处处不满意，最终形成团队消极、人心涣散。当察觉或获悉承办任务的人员难以独立完成时，应预先考虑到、过程追踪到，提供支持、后援或指导。原则上允许在实战中带兵练手，但坚决杜绝让用户被迫等待、成为“小白鼠实验品”等，不利于进一步合作的情况发生。作为项目经理，需要运行顺畅的信息沟通机共享完美信息服务制，并且及时、动态地追踪各项任务，适时了解承办人的过程完成情况，预测下一步可能发生的情况，未雨绸
7、缪、合理调配，共同实现“任务如期完成”的目标结果。第三，能否组织和动员大家积极性是项目成败关键。由于项目组成员大部分是从不同职能部门调派，项目经理除了在项目范围内进行必需的任务指派外，对成员大多没有强制性管理的组织授权，因此组织领导艺术显得特别重要。首先通过项目启动会，或者行动前的正式沟通，找到大家和切身利益相关的共同目标结果，每个人都认识到在这个组织中的重要作用，都在代表组织发挥本岗作用，人人都是共同目标的实现者、都是价值创造的一份子。同时按照各自承担的任务制定完备的行动计划，根据任务之间的先后关系，制订人员配合办法和支持协同机制，把大家紧紧凝聚在一起，营造一个互助协作的氛围。从而形成项目团
8、队的共同愿景、目标和战略。然后发挥内外部各种支持资源，排除困难努力按期完成预订的每一个里程碑或关键事项，不失时机地进行成绩总结、树立标杆。一方面是对项目阶段工作的认可，另一方面也起到鼓舞大家克服困难的信心，鼓励大家一鼓作气，拿出好成绩。发挥内部宣传的作用，向公司通告项目进度和利好消息，在这种反馈的认可中又能进一步强化大家的积极性。工作任务开展过程中，面对工作推进困难以鼓励、支持和帮助为主，针对当事人的不当行为、但尚不构成严重影响时，应委婉指出、帮助改善。对个别项目成员的“不作为、不配合、不称职” ，要及时向其职能部门经理反馈，要求在岗位人员任务推进上给予业务指导、支持或纠偏。对特殊“懒散消极怠
9、工、散布消极言论、破坏协作关系、制造内部矛盾” ，当机立断向质检主管投诉，并要求职能部门进行严格处理。要保证积极性长效不衰，要配套“能者多劳、按劳分配”的考评体系。任务要具体到人，要求不折不扣的执行，将任务按照难度、复杂度，配备一定的考评值，过程中以任务单方式追踪、登记和确认，并且针对人员有效完成的工作任务进行统计，将统计结果交职能部门使用。除去过程“标杆、优秀”物质奖励外，可按不同类型的任务（由不同岗位承担）按照贡献大小设定权重，每个成员按照考评值和权重，计算出各自所占的比例，参照比例进行共享完美信息服务考核和分配。综上，通过共同目标、情感纽带、利益纽带使大家荣辱与共，充分调动、发挥人员积极
10、性和能动性，才有可能在面对干扰或困难时，共同援手迎难而上，通过组织力量实现项目的预期结果。第四，全局统筹资源保障并发服务项目的整体质量。资源是项目取得成功必不可少的条件，按不同属性分内外部资源、有形和无形资源、可再生和不可再生资源。对多个并发的信息服务项目，除了稳定的资金、好用的工具外，最重要的是知识智慧和人力资源。在技术操作上可以将并发服务项目视同一个项目的多个任务考虑，但实际操作的难点大多在于应急性工作任务的临时性安排上。根据服务管理经验，需要做扎实以下三个方面工作，将会降低矛盾或投诉的产生。一是整体人员“以客为尊”意识的培养和展现，是从业人员份内必需具备的基本道德品质。信息服务根本上属于
11、服务行业，不同于相对有计划性的制造或行政管理，整体工作安排的时间规划依据于客户需要的时间。工作时间虽以 5*8 为主，但必需在需要时随进执行7*24 小时，即便是与日常生活冲突也必需想法设法克服。在接受任务后迅速联系相关人员达成共识，关键进度结果必需及时告知，满足相关人员“时效、知情”的渴望。这一点，必需在组织纪律、制度要求、换休办法、薪酬结构和激励考评体系上支撑落实。二是整体事务“信息管理”系统的建设，是信息服务运行必需具有的管理工具。信息系统是整体服务的“虚拟系统” ，但真实地反映了运营实体的运转情况，对实有资源的投入、使用、结果等情况进行“计划、执行、控制、改善”管理的技术工具，直接影响
12、到服务团队实际服务过程的质量和结果。借助于信息系统，大大减轻重复劳动、时间消耗、标准不一致、过程不可控、知识信息难共享等重复投入或资源浪费。一个没有利用信息系统管理服务的信息服务企业，其自身对服务理解和服务品质尚无管理能力，能为客户提供优质服务简直不可相像。因此经常多并发服务项目运行的企业，除了获得相关认证外，必需有一套适合自身企业运行特点和服务理念的信息化支撑系统。共享完美信息服务三是整体队伍“全程全局”机制的运行。全程主要体现在“该有的工序不因臆猜无用而短少” ，大部分工作流程和要求都是源于实践经验教训，只有流程优化或再造，不能无视纪律、有章不循。组织中的每个成员都有义务按照既定规则办事，
13、有责任提出优化建议，行政和决策人员按照组织目标要求，及时进行修订升级。全局主要表现为“每个成员都在代表组织集体尽职尽责” ，企业是靠向用户提供认可的产品而生存的，每个人的业务活动都是提供服务产品的重要环节。这就需要组织内部信息沟通及时流畅，成员人尽其能、互相支持相互补台，企业在本质上内部首先成为一个整体。现实不乏内部官僚作风、小山头主义的服务企业，使合作单位倍感受到伤害，企业必然面临灭顶之灾。在服务活动开始后，要和客户方、合作方形成一个整体，切实起到“支持人、帮助人”的作用，从而实现互尊互助，实现共同的项目预期目标结果。项目经理的日常工作是在解决问题、协调矛盾，任何事故发生都绝非偶然。需要从组
14、织管理、教育培训、标准细化等方面，形成有效开展多并发服务项目运营管理的长效机制，是服务型企业盈利模式、管理思想、企业文化、生态环境等方面管理实践的重要环节。-参考文献：参考文献：杨爱华（北航工程学院和中科院研究生院项目管理首席教授）著项目进度、计划、控制与管理 ，基中对多项目运行管理的计划、控制，以及项目团队管理等方面，从原理、方法上进行了论证说明。结合从业近 20 年的国家级大型工程项目实践、教学研究实例，对并行项目的实务操作，进行了详细的描述。李五四（中国软科学家）著高级管理学 ，对社会人的动因、心理和激励因素方面，从哲学角度和社会软科学角度，对服务的本质和服务对人和社会和谐的作用，结合当
15、代人文特点，进行了有理有据有实例见证的描述。作者简介：作者简介：王朋展，1997 年毕业于解放军电子技术学院，之后报考郑州大学信息管理专业本科自共享完美信息服务学考试毕业，2000 年至今就职于郑州蓝讯网络科技有限公司，先后任技术员、销售员、产品经理、项目经理、技术部经理、软件部经理、IT 服务副总经理，2010 年完成中科院研究生院项目管理专业在职研究生阶段学习。在从事项目管理 8 年间，组织完成近百个信息系统数据中心系统集成，负责近十个业务软件系统项目开发，积累了丰富的 IT 产品、技术应用、产品开发和管理知识。目前在蓝讯信息服务转型中，承担信息服务研发和品牌服务建设的组织管理工作，承担郑州市运维服务工程研究中心整体项目管理工作。
