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1、销售团队一线管理,一线管理的症结分析及指引,一线管理的典型症结,典型现象1：,滥用“没有任何借口”、“执行力”,关于执行力的分析,执行什么？这是管理者要解决的问题 如何执行？这是执行者要解决的问题大多数管理者对执行力的错误理解：在 没有任何支持的情况下独立完成任务！,关于“没有任何借口”的分析,前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求。如果管理者只下达销售目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现！,典型现象2：,“劳模从政“后遗症把自己当作
2、大业务员。,现象分析：,改革家商鞅：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。 哲学家韩非子：提拔勇敢的士兵当长管，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。,管理就是通过别人使工作得到完成。一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。 工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手动脚干呢：”,管理者的任务：,规划市场、规划业务员的工作 指导（培训）业务员的工作 监督业务员的工作计划、组织、指挥、协调、控制,忠告一线管理者：,千万不要成为独来独往、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提升为一线管理者时，恭喜你，你又该升职了！,忠告企业老总：
3、,职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人！,典型现象3：,跟着感觉走：不知道应该管什么、怎么管！,现象分析：,管理者的首要职能是计划，管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。 计划可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。 一线管理不应以问题为导向，解决问题只是为工作扫清障碍，但不是工作的核心内容。,管理者不仅要对自己的计划铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍。否则如何知道业务员每天做的都是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？ 坚定不移的落实计划就是执行力！,典型现象4：,没有建立有效的营销保证体系,现象分析：,ISO9000质量保证体系的精髓： 1、该说的要说到-制度要完善、计划要
4、周密 2、 说到的要做到-执行力：遵守原则的前提下， 不折不扣的执行计划。 3、 做到的要看到-汇报和监督体制的完善。没有记录就没有发生！,一线管理者的价值取向,不要以为激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理就失去人性！ 现代商业社会的价值观是：用人要疑，疑人要用。前提是：有效的监督和制衡。 不要相信业务员的主动性和责任心，他们只会做你考核的事情！,典型现象5：,睁眼瞎不知道业务员在做什么！,现象分析：,业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是管理者对业务员的工作一无所知。导致业务员连改正的机会都没有！,优秀企业的管理：,EVERYONE EVERYDAY EVERYTHING,优秀企业
5、的管理：,业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒！ 使业务员“被迫勤奋，被迫成功”！,典型现象6：,工作围着销量转，销量围着促销转。,现象分析：,考核一个市场好坏的标准：销量是否在良性、持续、稳定增长。 为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔、饮鸠止渴”的副作用。,要给业务员的工作定性-做销量还是做市场。 只有围绕营销基础做工作，销量才能实现持续增长。 一线管理过程重于结果！,典型现象7：,工作无布局，市场无重点。,现象分析：,大企业：重心下沉，市场细分。每个业务员在有限的市场上精耕细作。 大多数中、小企业：处于跑马圈地阶段，企图封一个省区经理就把全省做完。,拓展市场初期，
6、先尝试一下“遍地撒网”，看哪个地方“有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线。 集中资源实现核心市场的突破，使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。,“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”。 拓展市场时期的原则是：宁缺勿滥！企图“全面开花”的结果只能是：造成资源分散，投入大量的资源换来的是一个整体表现不良的市场！,一线管理工作指引,一线管理者需要有效的管理，有效的管理一定是简单的，最好是能够按图索骥的。企业频繁开展的培训大多是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”！,管理工作指引,一线管理者心中要有两个目标：一个是销量目标，一个是工作目标。而工作目标比销量目标更重要！,管理工作指引,根据工作目标而不是销量目标安排业务员的工作通过工作目标的完成从而完成销量目标。,管理工作指引,扮演“督查”角色，监督业务员落实“工作目标”西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。要让那些没有按要求完成工作的业务员觉得“丢人”。,管理工作指引,通过传、帮、带使部下完成“工作目标”不要指望每个部下都工夫了得，否则也轮不到你做主管！,
