创业与创新管理期中报告

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1、1,创业与创新管理期中报告,创业控制：成长与危机,2,第六单元 创业控制：成长与危机,快速成长的管理：过犹不及 看不见的危机：当局者迷 三爱电子是怎么倒的？ 曾经快速成长，在第2年出口金额就超过1000万美元，排名台湾第9，1年内就赚了5个资本额。 广达林百里、梁次震；英业达叶国一、温世仁等科技创业家这些科技巨头先前都在三爱待过 佳姿健身世界又怎么了？ 网络泡沫化,3,快速成长的管理,过犹不及，快速成长的喜悦，可能导致蓝字倒闭的悲歌 贪多嚼不烂、呷紧弄破碗 Roger Babson 创新事业的组织典范 快速成长阶段的特质 组织文化与气候的重要性 21世纪的创业管理：成就伟大的循环炼,4,创新事

2、业的组织典范,创新事业的特质：创造价值、掌握机会、节约资源、创新策 略、阶段式资本投注 组织结构的特性：扁平化、网络化、变形虫结构、顾客及关键任务导向、学习型组织 草创阶段的创业家并不是一般的行政主管或经理人员 MBA大多数是针对大企业之需要来训练的,5,快速成长阶段的管理实务,创新事业在快速成长时，仍须维持创业家心态与技能 营销领域的实务 (Timmons, 1999, p.519) 持续创造价值、满足客户、掌握新机会 建置及维持31原则、持续推出高优质产品来淘汰自己的老旧产品 敦聘高优质营销专家，持续拓展市场疆界,6,快速成长阶段的管理实务（续）,财务领域的实务 预测短中长期的资金需求 确

3、保持续扩充所需的资本资金来源 运用财务工具确保创始人在董事会的投票权 选择性地让员工入股，以维系内控及士气 管理程序的实务 建立团队，发展合作性决策制订程序 组织、调整高阶管理团队的组成（必要时，加入外来者），以加速组织的发展 发展高阶管理团队使之成为创业者的创业家,7,快速成长阶段的管理实务（续）,在建构一个由外、内部董事组成之均衡董事会 系统、营销、财务、营运等领域培植创业能力 规律地与董事会共同厘定策略 规划程序的实务 准备未来1-3年内的月及年度营运计划 根据事业计划订定工作绩效标准，建立评估、控制与回馈机制 应用标竿管理持续改善事业经营模式,8,快速成长阶段的特质,高潜力创新事业很快

4、地会进入高成长期 内部管理的危机：如何快速跟进的难题 创始人及经营团队的创造力不足支应 责任、角色、目标开始混淆，并产生争议 开始产生专业化之需要，腐蚀弹性、合作之气氛 需要严谨的管控机制，但人力资源却不够充裕 市场成长的实况：云霄飞车的历险 人力配置、工作计划、绩效标准、学习成长计划无法精确制订，且持续变动,9,快速成长阶段的特质（续）,管理者的困境 缺乏足够的经验，未曾经历过 事件的发生不可预期、不可量化 时间与变化异常快速，使情境变的很混淆 组织结构、程序与管理型态持续在变动当中 必须以反直觉、反传统的方式来制订决策,10,快速成长阶段的特質（补充1）,跳蚤与大象的世界Charles H

5、andy 组织的世界正快速区分为跳蚤与大象，大象是大型企业与政府，跳蚤则是科技类的新创企业与新兴网络公司 简言之，创意通常来自跳蚤，来自那些隐藏在阴暗角落的跳蚤，来自产业外，来自令人惊愕的网络新世界。,11,快速成长阶段的特質（补充2）,跳蚤与大象的世界Charles Handy 大象宁愿捡现成的、已经证实可行的创新，发展这些创新，予以规模与量产，应用这些以提供价格可被接受的产品或服务。 从跳蚤蜕变为大象需要改变领导风格，当组织越来越大，地理分布愈广时，光靠感染力及同理心已经不足。多数情况下，领导风格的改变代表更换领导人。,12,高成长率的困扰,压力、混乱、失控：烧钱率快速爬升 销售快速增加

6、增聘人员、堆积存货 制造工作跟不上 扩充厂房设备 财会制度、信息系统、内控作业失灵 收不到或很晚才收到货款,13,高成长率的困擾（续）,机会超出企业负载能力 你能拒绝顾客吗？如何选择顾客？ 资本过于充沛 如何选择好的创投或资金来源，成为伙伴？ 现金收支速率不平衡 需要有效的整合性管理制度，稽核功能丧失 紧急救火之决策导向，意外或惊喜,14,成长的危机：创始期,创始人 争权夺利、缺乏共同的目标与风格、是否预期并准备好转换管理的理念？ 机会 价值的创造一如预期？持续有新产品？出现竞争者或替代品？是否顺利铺好通路？ 资源 现金是否充裕？事业计划的执行一如预期？,15,成长的危机：初步成长,创始人 是

7、否：转变管理风格？仍大小一把抓？不断否决各种决策？开始策略性思考？ 机会 顾客再次购买？新顾客？顾客关系管理上轨道？开始营销导向，但同时又维系创意？ 资源 财会控制制度？现金够用吗？人际关系开拓？,16,快速成长导致体质弱化,资金太多的大头症 组织大而无当的肥胖症 缺乏忧患意识的安乐症 反应迟钝的恐龙症 权责不分的大锅饭症结果：组织太散、山头林立、权责不分、赏罚不明、无人肯负责数据源：施振荣，再造宏碁，改造工程浴火重生,17,成长策略的盲点与陷阱,熟悉模式的陷阱 老狗玩不出新把戏，一般总选择已验证过、熟习的模式 扩充时自然而然地利用顺境时的认知去思考与行动 策略需与时空环境配合，但时空环境会变

8、 企业的成长不只有高度、重量的增加，还有思考与能力的发展 成长条件的养成长达三年 因时间落差，不同客观环境会导致不同结果，策略可能也容易过与不及数据源：施振荣，再造宏碁，改造工程,18,解决之道,慎选合伙人，因为合伙人的目标未必与公司目标一致 维系创业文化或气候 孕育期长的新创事业不宜贸然投资，需做好风险管理资源聚焦与客制化 成功因应，改变管理变革 具成本效益与效能的销售组织与营销手法 获利最大的订价模式,19,解决之道(续),正确的财务管理 正确的财务控制 善用信息科技 善用人力资源 卓越的营运能力 不管授权如何彻底，永远要有某种程度的督导与指示 鼓励员工观察要敏锐，行动要积极奖励，创新与变

9、革的人,20,管理作为的建议,领导统御与领袖气质：建立愿景，协调及调动团队完成目标 建立共识：照顾个人、团队与任务之需要，调和多元观点 沟通协调：分享、倾听与参与 鼓舞激励：建立员工信心，提供试验、犯错与学习之机会 信任合作：坦诚、公正，为员工信任 人员发展：由多事英雄变为教练策略家,21,核心管理理念的变动,22,21世纪的创业管理：成就伟大的循环炼,愿景： 领导统御、远景、鼓舞追求最佳表现,永续学习文化： 教育训练、高绩效目标、相互教导,创业心态与价值观： 承担责任、达成结果创造价值与财富、顾客与质量驱动,责任心： 建立长短期绩效奖酬制度、了解与掌握财务数字,成就： 成就个人与组织目标、共

10、享骄傲与领导统御、互相敬重、渴望新的挑战,23,看不见的危机：当局者迷,危机的产生与冲击 危机的酝酿与发展 预测危机的发生 转危为机的手段,24,危机的产生与冲击,创新事业很容易在财务资金规划、营运资金的应用、资产的利用，以及信息系统等领域犯下错誤 未曾从马上摔落，不可能成为骑师 通常创办阶段不易获得外援 创新事业必须尽快展开自立救火的行动,25,危机发生的原因,危机的发生多半肇因于内部管理不良 忽略策略议题 不了解市场区隔，边际利润低，却急速成长 未管理好供货商与顾客关系 在不相关领域进行多角化投资 创业的立足点为创意而非机会 伟大计划与先占优势的迷失 缺乏紧急应变计划,26,危机发生的原因

11、（续）,管理上的疏失 缺乏必要的管理技能、经验与知识 孱弱的财务管理、大企业的追求利润倾向 关键管理人员离职 未做好规划、财会系统与内控 不良订价，过度扩充信用，滥用杠杆 没有现金计划与预测，不良的管理报告制度 缺少标准成本制度，对成本结构与行为无知,27,被机会打败,上市后五年内危机产生机会急遽提高 过去十年，股价超过300元的公司，93%市值衰退，29家跌幅超过九成，九家剩不到5%；电子股市值跌了43%；近一半科技股市值腰斩一半；近28%掉了七成以上 改变带来机会财，若不清楚机会的本质，机会就不是竞争优势，机会就不持久 四大潜藏危机：明星光环、自我膨胀；核心竞争力坐吃山空；依赖单一客户；扩

12、张手笔太大，小车换大车，小孩玩大车，环境改变就翻车 范例：华彩、华宇、卫道、博达、游戏橘子、精业、精英、讯碟、华通、禾伸堂,28,危机的酝酿与发展,危机很少是突发的，多半经过潜伏酝酿 乐观主义的吊诡与后遗症 出现第一个警讯，喜悦的管理者不以为意 事情恶化，管理者坚持事情会回到原先轨道 若无转机，管理者开始逃避，坚持熟悉的作为 管理者开始麻醉自己，做出违反实况的承诺 组织士气低落，开始追求存活 员工注意到警讯，但管理者仍坚持乐观主义 员工离职，士气低落，对公司的措施失去信心,29,预测危机的发生,Joel Shulman模式 JS比例=NLB/总资产 NLB=财务性资产-财务性负债 财务性资产：

13、现金、可销售证券 营运资产：存货、应收帐款 财务性负债：应付票据、合约责任 营运负债：应付帐款 衡量短期内，支应现金收支不如预期的能力,30,预测危机的发生（续）,非定量的病症 更换高级主管、创始人的行为产生异样 无法准时编制财务报表、会计师拒绝签证 新的竞争者 展开一个伟大的计划 研发资金投入过低 清算资产或信用水平降低,31,转危为机的手段,诊断、评估谈判筹码、制订转机计划 诊断： 策略分析：重新选择市场，厘定竞争策略 管理分析：重新组成管理团队 现金使用分析 计算可用现金、分析现金收支的型态与问题 分析成本如何产生，找出管制、调整领域 重新制订一个理想的事业计划,32,转危为机的手段（续

14、）,转机计划的必要性 提供矫正行动计划之依据 提供绩效监控之工具 重建信用，争取时间，以便长期性矫正行动能有机会被执行 帮助解决企业组织内的问题，协助员工步入常轨：指引方向、体验成功、恢复士气 谈判筹码的重要力量,33,转危为机的手段（续）,执行转机行动 换取现金：如抵押或转让应收帐、变卖存货、放宽信用条件以增加销售与应收等 善用破产法规增加谈判筹码，避免破产 与权益或负债债权人谈判 与商业合作伙伴谈判：评选重要伙伴，优先进行沟通与谈判，必要时更换合作厂商 削减工作人力：干净利落、一次完成、可多不可少,34,个案1-Enron,前言安隆是美国德州休斯敦的能源公司，公司创办人雷伊肯尼(Kenne

15、th Lay)为密苏里大学经济学博士，在公司十八年的经营中，受惠于美国能源管理法令的松绑，其经营版图从名不见经传的天然气管线供货商到全世界最大的能源 公司，公司员工21,000人，全球四十余国中有3,500个分支机构以公元2000年计算，公司年营业额达千亿美元，名列美国财星杂志(Fortune)美国前五百大企业的第七位，公司营业商品有：天然气、电力、基本金属、塑料、光纤宽带、信用保证及气候衍生性等商品。,35,个案研析-Enron,前言安隆是美国德州休斯敦的能源公司，公司创办人雷伊肯尼(Kenneth Lay)为密苏里大学经济学博士，在公司18年的经营中，受惠于美国能源管理法令的松绑，其经营版

16、图从名不见经传的天然气管线供货商到全世界最大的能源 公司，公司员工21,000人，全球四十余国中有3,500个分支机构以公元2000年计算，公司年营业额达千亿美元，名列美国财星杂志(Fortune)美国前500大企业的第7位，公司营业商品有：天然气、电力、基本金属、塑料、光纤宽带、信用保证及气候衍生性等商品。,36,1983安隆前身休斯敦天然瓦斯公司成立于休斯敦 1985/7与英特北(InterNorth)合并成安隆(Enron) 1999/11安隆在线(Enron online)成立，成为全球 第一大能源交易商 2000营业额突破1,000亿美元，成为美国第七大 企业 1996-2001连续六年获得财星杂志(Fortune)评选 为美国最有创意公司 2000获得英国金融时报(Financial Times)年度 能源公司奖及最大胆的投资成功决策 奖、美国人最爱任职的百大企业之一,