《冲突管理及案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理及案例（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理(Conflict Management) 冲突的概念冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生
2、的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 了解更多有关冲突及其理论，请参见了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论冲突管理理论。 编辑功能正常冲突与功能失调冲突功能正常冲突与功能失调冲突1相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，
3、它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。 当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。 某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响与它对群体
4、的影响二者之间并不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不必定如此。当情况不是这样时，我们的注意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，都并不重要。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，从我们的分析看，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。因此，尽管桑比姆奥斯特公司中的很多人认为凯扎雷恩激发的冲突是功能失调的，但它们却提高了公司的工作绩效，因此被证明是功能正常的冲突。 编辑管理冲突的三类型管理冲突的三类型 1、功能两极：积极冲突和消极冲突、功能两极：积极冲
5、突和消极冲突 对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。 2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系
6、统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在
7、管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。 3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体
8、和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。在这里面，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。 编辑
9、冲突管理的方法冲突管理的方法 1、缓解冲突的方法、缓解冲突的方法 (1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： o回避、冷处理。 o强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 o迁就、忍让。 o折中、妥协。 o合作、协同。 2、提升冲突
10、的方法、提升冲突的方法 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： (1)改变组织文化。 (2)运用沟通。 (3)引进外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新构建组织。 冲突管理的基本方法冲突管理的基本方法 处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法：结构法，对抗法，促进法。结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反，对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化，促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。因此，促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。 1结构法。组织通常运用以下五种方
11、法来处理冲突，即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。 （1）运用职权控制。管理人员可通过发出指示，在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层，这样，增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。 （2）隔离法。管理人员可以直接通过组织设计减少部门之间的依赖性。分别向各部门提供资源和存货，使之独立于其他部门的供应，能够将它们隔离起来，从而减少部门之间冲突发生的可能性。不过，由于隔离需要花费精
12、力和设备，这种独立可能会提高成本。 （3）以储备作缓冲。完全隔离部门， 或者使它们完全独立，可能花费太大。因此，一个组织可能通过储备缓冲部门之间的工作流程。如果部门 A 生产的产品是部门 B 的输入，那么可以在两个部门之间建立储备，防止部门 B 受到部门 A 的暂时停产或减产的严重影响。这样，部门 B 的成员对部门 A 担心的可能性减低了。 （4）以联络员作缓冲。当两个部门之间整体性很差并存在不必要的冲突时，组织可以安排一些了解各部门操作情况、通过联系活动来协调部门的联络员，从而协调各部门活动。 2对抗法。冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。在这种意
13、义上，对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除双方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。对抗法假设所有的部分都有所得，实际上是一种双赢的局面。用对抗法解决冲突的方法有： （1）谈判。当双方对某事意见不一致而希望达到一致时，他们可能进行谈判，在这个过程中，双方力图对每一方在交易中付出什么和得到什么达成一致意见。像做买卖一样，谈判中既有分配性因素，又有增益性因素。如果双方仅仅看到非赢非输因素，谈判就不会产生对抗。但是如果双方都认识到取胜因素，谈判就能为冲突的建设性对抗处理提供机会。实现对抗型处理冲突方式要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威胁手段。 （2）
14、咨询第三方。大多数对抗都采取双方谈判的形式，但是，中立者即第三方提供意见者，能帮助双方解决他们的冲突。第三方在策略上所起的作用如下：保证相互激励，每一方都应当有解决冲突的动机；维持形势力量平衡。如果双方力量不是大致相等，就很难建立相互信任，保持公开的沟通渠道；使对抗努力同步。 3促进法。认识性冲突能够帮助避免小团体思想，所以促进职能的认识性冲突可能是处理冲突的一种有效的实际方法。 （1）辩证探究法。辩证探究法是把认识性冲突导人决策过程的一种方法。这指的是由一位或一组倡议者提出并推荐一套行动方案，同时由另一位或另一组倡议者提出并推荐另一套对立的行动方案，决策者在选择一种方案或综合方案之前考虑这两
15、组建议。既然推荐的行动方案来自同一形势下的相反观点，决策者考虑这两组建议时，必然产生了认识性冲突。通过解决这种冲突，决策者能够做出反映冲突观点的统一决策。 （2）树立对立面法。把认识性冲突导人决策过程的另一个方法是树立对立面法，对所推荐的行动方案采用系统化的批评，而不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方案。单纯的批评已经能推动决策者产生认识性冲突。解决认识性冲突的需要会促成对问题的更好理解，从而使决策更合理。在某些情况下，和辩证探究法相比较，树立对立面能形成更好的决策。它可能使决策者不把任何个人或群体的建议当作既定方案，并且对所推荐的行动方案表示肯定或否定的资料更加敏感。 编辑冲突管理的技巧冲
16、突管理的技巧 无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小
