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1、诺亚方舟,管理分享课程,1、员工其实不难管：,很多管理者总是抱怨，员工难管，其实，只要抓住管理的3个要害，员工其实不难管。 1、管人，还是帮人？管理不是下命令让下属干活，而是要先付出，帮助下属解决工作中的问题，只提要求，不给方法，是很难做好管理的。 2、换人，还是改人？没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。必须培训员工，让员工熟悉做事的要求和标准，成为了一个合格甚至优秀的员工。 3、力度还是频率？为员工塑形拼的是耐力，是频率，而不是一次性的力度，是要每天积累一点点。无论是学习还是拜访客户，都要通过一次一次地积累和改善。,2、怎么看待员工的缺点：,有一些管理者容易根据自己的好恶用人，总爱盯着下
2、属的缺点。比如对于一些业绩不错，但是很有个性的下属，很多管理者觉得看不顺眼，不予重用，最终这种员工就会被排挤出自己的团队，反而留下了一些业绩普通，但为人不错的下属。其实，如何看待员工的缺点，直接关系一个管理者团队领导能力的高低。 1、作为管理者，最应该关注的是员工的工作成果，而不是员工的缺点。只要员工的缺点不影响工作成果的达成，就可以良性引导。 2、一个管理者水平的高低，看他是否能够将合适的人摆在合适的位置，扬长避短，形成一个良好的团队组合，在这个组合中用好每一个成员的优势，规避每一个的缺陷。,3、安排下去的事情，做了但没做好：,我们发现，很多员工，尤其是基层的员工，看起来很忙，实际上做的是无
3、用功。为什么？因为没有方法。为什么没方法？因为心中的标准不明确。因此，要让员工做事情出成果，管理者工作要做足。 1、管理层要制定可量化的标准。先将高品质的标准量化，打造出标杆和模板，让每一个员工把量化的标准放在心上。其实，有了标准以后，方法人人都会去找。 2、将工作简化，深化，而不是复杂化。要求员工根据自己的工作目标，把事情做少、做深。要求员工列出自己的工作事项，将那些与完成目标无关的事项删掉，将时间花在改善任务的品质上。,4、为什么员工会变懒：,很多管理者因为员工懒散，推一步走一步头疼不已，企业氛围很差。而且越来越多的新员工被这种氛围感染，加入了懒散的队伍。如何才能摆脱这种状况呢？ 1、管理
4、者需要反思：我自己是否积极向上？一个不积极向上的管理者，一定带出一群懒散的下属。 2、企业是否缺乏引导员工积极向上的机制：对于积极向上的员工，有没有建立对应的激励机制？对于懒散员工，有没有设立淘汰机制？通过机制的设置将企业文化导向积极正向的一面。,5、员工抱怨没有功劳也有苦劳，怎么办：,交办下去的事情，没有做成。在了解原因时，员工往往很委屈：我照你所说的做了，费了不少心思。可就是没做成。你怎么还怪我？问题出在管理者.1.因为我们没有告诉员工：职场当中要用结果说话，没有功劳也别秀苦劳。什么是功劳？把事情做好了才是功劳。没有功劳的苦劳全部是徒劳，是没有用的。2.在企业中只宣导一种文化“成果导向”，
5、一切以成果、业绩为最终标准。没有功劳秀苦劳，没有苦劳秀疲劳，没有疲劳秀牢骚，没有牢骚秀咳嗽，这是职场大忌。,6、如何解决员工问题处理力：,1.当员工问你“怎么办”时，停三秒，反过来问“你认为该怎么办”让员工学会内向思维，教他们从“找问题”转变到“找方法”。2.对于能找到路径的员工，引导他找出具体动作，确定执行时间表；对于不能找到路径的员工，给他路径提示，激发他去思考具体的达标方法，提升他的问题解决能力.,7、好的领导者这样对待下属：,企业中总有一些主管，把下属当作棋子，把自己当成那个分配任务、监督下属的操盘人，有功他来抢，有过推给下属。所以留不住人。对这样的主管，你要教会他； 1、一个好的领导
6、者，不要争出头，而是因为下属好，才让管理者变好，要乐于看见下属比自己好，乐于看到下属晋升。 2、要让你的下属感觉到，你不仅仅关心的是业绩增长，更加关心他们的成长。 3、不能只“雇佣”下属，而要“培育”下属。让下属成长为可以接替你岗位的人，才会一步步地把你推向更高的位置。,8、批评下属要围绕问题找解决方案：,很多管理者批评下属时，说了半天的前因后果，都是在找责任人，而不是找问题的解决方案。因此，在批评下属时，管理者一定要聚焦到问题的解决上，引发下属自省，把批评当作一次试错和学习的过程。 1、为了防止谈话失去焦点，建议管理者先在纸上写出“问题点”及“解决对策”，所有的谈话都必须围绕这两点进行。 2
7、、明确告诉下属“为什么受到批评”，根据批评的原因引导员工找到解决方案，综合两个人的解决方案，定出最终的解决方案，让批评最终落脚在学习解决问题上。,9、为什么下属总是犯同样的错误：,在成长型企业中，有时候会出现很多下属犯同一个错误的情况，比如在某个节点上，项目总是延期等等。当出现这种情况的时候，很多管理者会选择“堵”的方式，比如三令五申反复宣导，甚至启动惩罚机制，结果往往是“上有政策，下有对策”。事情不但没有解决，还滋生出了新的管理难题。 1、管理者首先要自检：一个地方老出问题，到底是下属执行的问题还是设计本身的缺陷？ 2、问题宜“疏”不宜“堵”。面对问题，找出这个难点，在流程上加以改进，防止员
8、工重复在同一处出问题。,10、不对“下属”发火：,很多管理者遇到下属犯错误，经常忍不住要发火。但是，发火仿佛也没有起到威慑的作用，反而给下属留下了暴躁的印象。这种粗暴的管理方式不但不能解决问题，而且可能会影响下属好几天的情绪。虽然发火有时候是一种管理需要，但如果你随意发火，可能是你自己出了问题。 1、管理者一定要清晰：下属的问题就像一面镜子，他身上的问题可能就是你的问题。 2、管理者要经常自省：我是不是下任务的方向错了，导致下属瞎忙；我是否喜欢凡事一个人说了算，导致部下做起事来束手束脚，遇到难题只会找你，不敢自行处理？,11、如何让员工把事情做到位：,如何让员工一次性的把工作做到位？这个问题的
9、关键，往往就在于管理者本身工作不到位。1.让员工明确什么是“位”，“位”就是标准，包含：时间节点、责任人和具体数字. 2.让员工明确，你心中的“位”标准是什么. 3.让员工明确，他现在心中的“位”在哪里？差距是多少. 4.指导他们如何缩短差距，达到管理者心中的“位”. 5.在达标的过程中，时刻检查辅导.,12、教会员工如何汇报工作：,经常有员工来汇报工作，跟你说了一堆过程。结果最后说这事没有办成，你怎么办？ 1.要求员工带着解决方案来汇报工作.先说结果。再说过程，假如工作没完成接下来要告诉领导你的解决方案是什么：第一方案.第二方案 2.管理者只做选择题，帮助员工做判断。如果这个解决方案好，就让
10、员工立刻去做；如果有什么不到位的地方，要帮助员工分析问题。指导员工找到更好的解决方案.,13、领导人授权7步骤：,领导人永远记住三件事：找人、培养和授权。管理就是把工作交给别人去做。会授权的管理者才是真正的管理者。如何才能有效的授权呢？ 1.选对人，要选择德才兼备的下属去授权，选对人比培训人重要100倍。 2.成果导向，告知要达成的目标和成果是什么，目标和成果必须具体化、清晰化。 3.责权利一致。领导要清晰的告知下属任务的职责，以及与之匹配的权利和支持。 4.检查评估，授权意味着信任下属，但信任不等于放任，检查重于信任，领导者就是检查者。 5.不重复与倒授权。不可以重复授权多个人，责任2零。
11、6.承担责任：权利下放不等于责任下放，领导者必须对全局负责，谁授权谁负责。,14、部门工作相互推诿怎么办：,那个磨，推来推去，谁都不肯承担责任！ 1.告诉下属不要宣泄情绪，要为自己的结果负责任。 2.告诉下属要“把兄弟部门归零”你是第一责任人. 3.假如别人都不创造价值，就你创造价值，你怎么100%去达成。 比如说：销售部的人要这样想，如果研发部都是废物，只提供现有产品，你能不能把这个产品卖出去？研发的人要这样想，销售部都不行，能不能让产品自己说话。每个员工都拥有这种思维，就能有效避免推诿.,15、老员工不愿意带新员工怎么办：,很多企业管理层非常忧虑：眼看着企业里有一批业务好手，但是这些人除了
12、自己做业务，谁也不管。结果招来的新人没人带，一段时间无法上手，收入没法保障最终选择离职，导致企业无法补充新鲜的人才血液，整个企业的业绩老是靠那么几个老员工，新员工怎么也培养不起来。一旦企业碰上了新的发展机遇，很难扩大规模，没有足够的人才去做。面对这种困境，管理者应该如何激发老员工带新员工的热情呢？ 1.将老员工带人的能力和他的晋升挂钩。比如说，老员工带出来的新人能够完成公司的指标，顺利转正，就算一个合格的新员工。那么，新员工达到一定的数量，就可以成立一个小部门，由老员工来担任主管。这种方法尤其适用正在扩张的成长型企业。,16、提成给了、工资加了、员工业绩不达标怎么办：,为了激励员工，很多管理层
13、都用奖金来激励员工，但是却达不到预期的效果。提成给了，工资加了，但业绩就是不达标，怎么回事？问题还是出在管理者的思维上： 1、激励奖励，激励给钱，真正的激励=激发人的潜能，让人愿意为成果负责任。研究资料表明，人才第一个关注点是成长，第二个关注点是空间，而钱只是排在第5位。 2、真正的激励分为物质激励和精神激励。能力越强的员工，对于精神激励的需求更大，精神激励的效果远远大于物质激励。因为在马斯洛的需求理论中，最高的是尊重的需求和自我成就感。比如，信任、授权和荣誉奖励等等。,17、如何提升员工忠诚度：,作为管理者，我们必须本着相信的原则，你要相信员工是忠诚的。既然你选择了这个员工，你就必须要相信他
14、，越怀疑，员工越容易出问题。这是处理这个问题的前提。1、作为管理者，我们要去创造一个让员工充分发挥，能够去成长，有能够积累财富的平台，把帮助员工变得越来越好当作自己的职责，让员工跟随我们的日子，一天比一天好。 2、管理者要关心员工的思想，关心员工的成长，发自内心地爱员工，让他们越来越好。 3、每季度召开全员沟通会，增加企业透明度。特别是在会上，解决员工工作上的疑难问题，并通过这个渠道把员工工作上和人际关系上的障碍排解出来。,18、怎么管理自以为是的员工：,对于自以为是的员工，不能一概而论，必须一分为二。要先判断原因，再找应对方法。 1、先判断：员工在哪个方面自以为是？如果是在业务方面很有能力，
15、有点小骄傲。比如说，因为拿到了成果有点骄傲情绪，这可能是性格使然。这种情况下，我们就不要上纲上线，还是应该结果导向，只要这种自以为是能够对业务有帮助，能够带来好的成果，我们还是应该以包容为主，只需要提醒一下即可。 2、如果员工在价值观有所缺失，没有职业道德，不懂职场礼仪，对于这样的员工，秉性中就有唯我独大的想法，做了一点小事就沾沾自喜，对别人都不看在眼里，那么必须严肃批评，情节严重的可以直接辞退。,19、如何让文化低的员工把事情做到位：,事情做不到位，不一定和文化水平低有必然的联系。事情做不到位，最核心原因是责任心的缺失，只要他愿意负责任，他就可以付得起责任。 1、主管要先解决员工责任心的问题
16、，不断通过培训，强化员工责任心。 2、主管授权要清晰，要用数字授权。具体要求员工做几次、什么时候做完。要想授权有效，必须落到数字上。 3、检查力=执行力。执行过程中，一定要强化检查。员工只会做你检查的事情。,20、员工遇到挫折就想放弃：,最核心的根源是员工有一个思维定势：认为挫折=行不通=放弃。 1、练练练。要在员工的脑海中输入：挫折=存折=新机会=新起点=新方法=新高度，培训员工置换脑中的理念。2、管理者要去推动，给员工无畏的力量，给勇气和信心，同时帮助他们找到创新的方法。,21、如何让员工独挡一面：,愿力大于能力。员工意愿度是能不能独当一面最核心的问题。只要员工愿意，就能独当一面。 1、授权就是授责任。管理者要改变授权的习惯和字眼，从授事情到授责任和结果。2、主管不能接猴子。员工遇到困难的时候，主管不能接下属丢过来的猴子，训练员工遇到任何问题带着解决方案来。,22、主管80%的时间都在救火：,1、结果导向思维。先问自己要什么结果（目标）？用目标作为标准来找路径，找出针对自己的岗位，什么是正确的事情？ 2、改变你的习惯。当问题发生的时候，不要亲自冲上前，让下属带着解决方案来，推动下属去解决，主管只做判断和指导。,
