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1、战略模式实案解析以几家教育公司为例强帅 / 和君集团教育培训事业部北京/2015年9月5日,自我介绍,和君集团高级合伙人、和君集团教育培训事业部总经理。 在和君工作超过10年时间，聚焦于为教育培训领域各类客户提供“资本+咨询+商学”的综合服务。 典型客户有： 投资教育领域多个项目 为多家教育类中概股公司、A股公司提供咨询服务 为K12全日制学校、课外辅导机构提供咨询服务 为职业教育机构、民办大学提供咨询服务 与多家券商、基金公司沟通教育培训产业趋势 为海外基金进入中国教育市场提供咨询服务 为海外优质教育资源进入中国市场提供咨询服务 ,目录,一、基础分析框架二、案例串烧一个好案例等于一箩筐理论三
2、、讨论与建议,基本问题,这个领域的前世今生是怎样的？描述 为何会这样？解释 该领域的未来趋势是怎样的？解释、预测 哪些因素能扮演关键驱动作用？解释、预测 蕴含着哪些机会？如何承接？预测、控制/行动 有哪些潜在风险？该如何应对？控制、控制/行动,个人教育/自我学习,家庭教育,基本事实：你是怎么走过来的？你的孩子将会怎么走？,进入社会接受继续教育 ,小学（7-12） 1亿,本科（围墙内） 1350万,早教（ 0-3 ） 5000万,幼儿园（3-6） 3400万,初中（13-15） 5000万,高中（16-18） 2500万,硕士/博士 160万,专科（围墙内） 960万,进入社会接受继续教育 ,网
3、络教育（专/本） 480万,函授（专/本） 550万,自考（专/本） ,技校/中职/职业高中/中专 2200万,国际学校/出国留学 40万,基本逻辑：驱动中国教育升级的七个核动力,?,基本逻辑：从立体角度看这七个核动力,上述七个不同纬度的因素对中国教育的影响，在不同阶段，表现程度是非常不同的，但其间的关系是清晰而有美感的。 人口、文化、经济，ta们三个形成DNA级别的逻辑闭环，自5000年以降，在中国社会私学传统中未曾发生根本变化。 随着国际间交流频繁和科技迅猛发展，“跨境交流”和“科技创新”成了绝对不可或缺的两大超级变量。 在前行路上，“资本”扮演了助推器的角色。ta让上述各因素的组合，变得
4、“更高、更强、更快”，尽管对“教育+资本”的质疑从来、也永远不会消失。 上述六个因素的结合、混合、糅合，将推动“体制和政策”发生或快或慢或浅或深的变化。但无论如何，请记住，变化，而且是朝着更好版本的升级和变化，一定会继续。,基本结论,中国教育的基本格局与中国经济极为类似，都可以称之为“计划经济的坚硬遗产+市场经济的商业乱世、国有经济的遗产肥缺+私营经济的野蛮生长”。中国教育是整个中国社会处于“转型+转轨”进程之中的缩影（与中国经济版图变迁路线也极为类似）。因为其肩负着大一统意识形态教育的特殊使命，其演变显得更加滞后于社会发展需要。,基础战略模型：1+5,目录,一、基础分析框架二、案例串烧一个好
5、案例等于一箩筐理论三、讨论与建议,案例串烧一个好案例等于一箩筐理论,碧桂园教育：怎样才能成就“地产+教育”的王者？,提供义务教育、双语教学和IB、A-level等国际课程,在校学生达到21087名，教师2526名,“学会做人”的德育课程体系和“保证基础、发展个性、服务社会”的教育模式,2014年上半年，实现收入3.5亿元，净利润达到4千万元,截止2015年，碧桂园教育旗下有27间幼儿园、11间小学、10间初中和3间高中,产业地理：顺德广州长沙武汉南京,20年发展历史,碧桂园教育：根据地、整合、互联网、大花钱,地产整个行业都处在秋天，其商业模式正在发生既深刻又剧烈的范式变迁。万科、星河湾、华夏幸
6、福基业等，都在谋求转型。排除花样年与彩生活这一对案例的负面因素，碧桂园从ta的举措中应有获益，比如“分拆重资产与轻资产”，因为物业公司的估值在近两年是持续增长的。在一线的地产公司中，碧桂园有最深厚的教育基因，正应了那句俏皮话“比我聪明的没有我漂亮，比我漂亮的没有我聪明”。下一个十年是大教育大文化的黄金十年。从上市公司甚至全家族的角度出发，碧桂园下个十年的路怎么走？教育的戏份应给予重视！从碧桂园教育自身出发，研究怎样才能多招更多学生、怎样才能多收更多学费、怎样才能新开更多分校等，有意义，但不究竟。更高级的思路是，如何在传统的重资产模式中衍生出新的轻模式，比如，如何激活300万业主尤其是ta们中的
7、小孩与老人、如何与互联网如对接构建智慧社区或O2O生态。前两个做到后，最上策自然出现轻资产模式输出品牌、人才、管理、文化等。,碧桂园教育：根据地、整合、互联网、大花钱,多样化组合的基本考量因素：产业变迁、内部的资源和能力、资本市场偏好等,业务升级,一、K12各业务的发展均衡情况，现在是金字塔型，未来发展成圆柱？ K12校内与校外影子教育之间的互动？ 向前端延伸至早教、向后端延伸至大学？ 高、中、低端市场定位？ ,二、嫁接新业务孩子之外，父母、保姆、司机 地产相关之外，一带一路（柬埔寨语） 案例：和君商学是怎样围绕“企业家+一流素质的年轻人+职业教育”展开业务的？ ,三、互联网教育+O2O+智慧
8、教育社区借力互联网教育，实现高标准低成本扩张 强化学生、老师、家长的互动，是智慧教育社区的必然选项（招生与互联网的对接就不够紧密） 学校与社区是天然的线下活动场所 ,四、模式输出模式提炼成Know-How（中国精神、世界眼光、五要素三动力）办学质量不均衡？ 输出至一线地产品牌（覆盖北上广深），无远弗届 中国教育产业的丹纳赫 ,碧桂园教育：根据地、整合、互联网、资本,吸纳地产界的一线品牌企业做股东，会让碧桂园教育从碧桂园集团甚至家族中抽离出来，变成全社会的碧桂园教育，此举一出，杨氏家族会被定格到中国地产史、中国教育产业史的丰碑的高度，而不是单纯的成功商人。这也是家族传承。与资本市场的对接，“选对
9、市场、把握周期、做好自己、与狼共舞”是基本原则。和君认为民办教育修法很快出台背景下的国内资本市场形势是最好的，不建议碧桂园教育去境外。这方面的血淋淋的教训，从NORD、枫叶、海亮、新东方、好未来等案例中都能看到。股东意志是关键。“当前的形势与我们的任务”这个大命题下，人vs事、教育vs商业、集权vs分权、不求所有vs但求所用、产融互动、短中长期平衡匹配等，每一个都不容易，但如果股东能有此认识并坚决付之于实施，碧桂园教育有很大可能在未来十年后成为一个面向教育培训产业的、类似于丹纳赫的、在多个领域持有多个一线教育品牌的“投资控股公司”，到那时，碧桂园集团自然也就“好”了。,SM：根据地、养猪、首善
10、,背景：某语言类细分市场龙头、组织化程度低、创始人夫妇亚健康、寻求出售战略建议： 上策：出售给产业投资人,比如XDF、HEJUN、SYL 中策：退而求其次，卖给某财务投资人，或某A上市公司 下策：待价而沽，最终成为“剩女”评价：围绕身心健康、物质财富、事业理想三个核心要素，对比上述三个版本，从A版本的全部能兼顾、B版本的只能兼顾两个、到C版本的一个都兼顾不到。结果：“如果，我没出手，16年我们聚会，我让你看到数字！17年我聚会给你看到超1个亿！如果，我再做10年，你一定会看到一个新的全外教，中文讲语法，小班授课的，所有语种全做的，也许，国外还有很多分校的，全新教育机构！”。,SQ+CZ:根据地
11、、整合、首善,SQ和CZ，是两家表面相似、但其实非常不同，因此呈现出了极强的互补性的公司。说相似，有很多：体量相近、主营业务都是理科、都是初中最多高中其次小学最少、都有超级主力校区、都是省内第一品牌。从双方创始人说，都长袖善舞、都对教育一事念兹在兹、尤其都不甘“把这个世界让给他所鄙视的人”。说不同，有不少：发展历史方面，SQ4年,CZ14年，业务线方面，SQ是“流水线+精品小班”，CZ是“名师+大班”，市场策略方面，SQ是“女孩模式+善用新媒体”的代表，CZ则是“男孩模式+对传统媒体的运用达到登峰造极炉火纯青地步”的典型，管理方面，SQ一开始就力求规范、就志存长远因为要算总帐，CZ则是夫妻创业
12、、筚路蓝缕、借力多方、努力向上，文化方面，SQ意气风发、锐意进取，CZ则是厚重朴实、敬天爱人。,SQ+CZ:根据地、整合、首善,说互补，更有趣：其一，SQ骨干们的平均年龄26岁, 和红军长征时的平均年龄相似,风华正茂,CZ骨干们的平均年龄35岁,正值是年富力强，老中青三代，可浑然一体；其二河南是教育小省教育弱省，大学少，好大学更稀罕，师资供应捉襟见肘，湖南则有数量和质量均乐观的大学可供应师资，一强一弱，相得益彰；其三，SQ浑身武功，但囿于湖南天地太小，业绩有天然的天花板，CZ躬耕于中原大地，作为空间足够大，一大一小，自称方圆。有此三补，得无惜乎？北有好未来新东方，霸业初成，正伺机南征；南有卓越
13、与邦德，磨刀霍霍，意欲北伐；中部六省，散乱差弱，你我不出，谁与争锋？辅导班+VIP+全日制，连接湖南与河南，存量持续改进，增量源源不断，再插上互联网和资本的翅膀，会师湖北，自成一线，再，再西进，以海量学生数据，对接行业内外无数需求与资源，能不成霸业？,疯狂老师：互联网、资本、整合,疯狂老师是一个面向K12阶段家教的移动互联网教育应用，用O2O的方式让优秀的老师与家长通过APP直接对接，由老师直接提供上门教学 上海享学网络科技有限公司旗下产品，公司成立于2014年12月 创始人张浩，创办传统线下课外辅导机构快乐学习，年培训规模2万人,成立6个月完成五轮融资，估值从1000万人民币到2亿美金,疯狂
14、老师：互联网、资本、整合,张浩对腾讯描绘这么一幅画面：疯狂老师是一个开放的平台，有可能汇集100万老师和4000万家庭用户，以每个家庭一年课外教育消费5000元计，一年平台上的流水可以达到2000亿元,疯狂老师：互联网、资本、整合,革线下培训机构的命,在过去的模式中，教师和家长学生只能通过中介机构产生关系。“疯狂老师”砍掉机构，变成了平台，教师和家长在平台上自由交互，效率提升，信息公开，净化传统教育培训机构固有的“杂、乱、差”的现象，重构了生产关系。,1、大型培训机构将逐渐被肢解 2、大量老师将从里面释放出来 3、释放出来的老师将选择平台化生存模式 4、这些人第一次拥有了机会去追求自我价实现，
15、开始构建属于自己的自品牌,创始人张浩看教育产业,疯狂老师：互联网、资本、整合,疯狂老师：互联网、资本、整合,概括打着不像传统机构那样剥削老师的旗号，把海量名师聚在平台上，花投资人的钱在百度上买流量，依靠所谓大数据谋求精准的师生匹配，再依靠所谓的强大的研发系统，绕开机构的物理教室，帮助老师和学生在线下（尤其是家里、咖啡馆、麦当劳等）或线上完成学习过程。类似模式：跟谁学、轻轻家教、vipkid、vipabc、全通教育等。问题： 好老师够多吗？如果不够多怎么办？ 上课的老师稳定吗？频繁更换怎么办？ 线下频繁转移阵地靠谱吗？ 会有一个强大的支持系统出来（研发、师训、客服）吗？ Online学习习惯能培
16、养出来吗？ 流量、转化、ARPU、流失、成长性 补习消费频次有像滴滴打车那么高吗？ 投资人的耐心够吗？ 你会投资吗？,一家领先的智能考试/测评服务供应商，拥有强大knowhow技术：内容管理系统、考生管理系统、考站管理系统、自适应学习 能力：同一天部署百万人次考试、年部署数千万科次考试的能力；每年可采集1700万蓝领和1000万白领的测评数据 渠道：近3000家考站遍布全国31个省/市/自治区/特别行政区、覆盖全球161个国家和地区 客户：既包括行业协会、政府部门、国有大型机构、教培机构，也包括外资企业、跨国企业集团等；涵盖了金融业、制造业、服务业、医药卫生、信息产业、石油化工等行业 市场占有率：在仅实现的5%机考市场里占比95% ,ATA：从领先的职能考试服务商向一流的职业人才大数据云平台进军,ATA：根据地、互联网、资本、整合,原因：（1）核心客户业绩贡献比例大；（2）base by项目而非产品；（3）业务特点以及相应的监管方式不易被海外投资者理解；（4）业务延展思路不明朗；（5）市场爆炸增长时机未成熟,
