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1、,关键业绩指标（KPI）设计方法,华彩咨询机构二00二年九月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,2,绩效管理流程主要有四个主要步骤,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 管理要项（或工作目标）,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬
2、水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,3,第一步建立绩效指标包括以下四个几个步骤,工作,说明,1B : 建立岗位定义,为集团关键岗位做工作定义,1C : 定义设计原则,1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩效指标,通过平衡计分卡定义绩效指标的设计原则 确定绩效指标的主要框架,制定关键业绩指标 逐级下达到每一个岗位,1A : 明确远景目标及价值驱动,明确集团使命、战略目标及关键成功因素 建立集团级平衡计分卡，并明确集团的战略驱动,建立衡量集团关键成功因素,建立衡量岗位
3、成功的关键因素,建立衡量绩效的主要项目,建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系,4,集团战略目标平衡计分卡分解法,集团战略目标和举措,财务面,客户面,流程面,学习面,集团关键成功因素,5,集团战略目标分解法KPI设计的基本流程,6,海通集团战略明晰图,致力于提供人类健康食品,成为国内一流国际领先的食品加工企业,使命,愿景,一个先导： 以营销为先导,两个咬合： 产能咬合营销 原料咬合产能,四个二： 拓展国际国内两个市场、产业链向果蔬精加工和食品延伸 塑造通路和产品两个品牌、平衡战略性和财务性两种投资,加大国际国内市场投入 加强营销队伍建设 加强客户关系管理,以营销突破为前提的产能扩张 以
4、产能优化配置为前提的原料基地把控,加强国际国内市场研究 加强营销队伍建设 积极拓展营销通路,加强产业研究 强化研发力量 打造主打产品,塑造通路品牌 以通路品牌带动产品品牌,优化投资评估流程 提升资本运营能力 加强项目筛选储备,投资资本回报率 新客户数量 新市场销售额占总销售额比例 利润率 客户满意度 营销队伍建设,生产计划准确率 供货及时率 产能利用率 采购成本 采购及时率 库存周转天数,销售额 利润率 销售费用 应收帐款周转率 客户满意度 市场研究质量 营销队伍建设,新产品开发数量 新产品命中率 产品市场份额 新产品销量占总销量比例 内部员工满意度 员工技能,各通路/经销商的销售额 客户满意
5、度 产品市场份额 产品综合竞争力（通路和产品知名度）,投资资本回报率 流动资金周转率 净利润 投资评估流程优化 资本市场市值,战略举措,关键成功因素,关键业绩指标,7,关键成功因素与关键绩效指标,建立平衡记分卡的第一步是将集团的战略目标转化为具体的关键成功因素,关键成功因素 是集团实现战略目标的关键领域 反映了集团所期望达到的目标 将集团的战略目标转化为明确的行动内容,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述,8,以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱
6、动因素,关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正 能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数 分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同,关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略和价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动集团战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观依据 使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面,9,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该
7、评价对象的关键业绩指标,依 原 则 选 取,Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,SMART原则,10,部门二级KPI体系设计,在集团一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时依然采用平衡计分卡原则，要求各部门根据部门职责定位响应集团的战略目标，在集团战略的指导下确定部门的财务目标、客户目标、流程目标和学习目标。 由于部门不仅承担集团一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须
8、进行进行部门的SWOT分析,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析 市场机会 威胁,内部分析 强项 弱项,11,部门KPI的来源,集团战略目标,年度经营重点,一级KPI体系,一级KPI体系直接落实的二级KPI,集团战略目标分解,集团财务方面,集团员工方面,集团流程方面,集团客户方面,部门策略目标分解,部门财务方面,部门员工方面,部门流程方面,部门客户方面,部门SWOT分析,响应部门策略目标的二级KPI,部门二级KPI构成,12,人力资源管理部平衡计分卡（年、季）中的KPI示例,13,中高层管理者KPI指标的制定,中高层管理者作为集团或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员
9、完成团队目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标,集团战略目标和经营重点,集团KPI,一级KPI体系,集团领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,一级KPI体系,平衡计分卡,14,基层专业人员绩效指标的制定,基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标,集团一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,部门职责,职位职责,个人行为指标,职业化行为要求,个人绩效指标,15,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且
10、分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价,集团一级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,16,岗位KPI的确定（续1）,各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担在这个过程中，部门应召开会议。目前集团导入了大行政管理体系，集团各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要
11、求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与集团或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与集团或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对集团的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴,17,岗位KPI的确定（续2）,经过岗位工作模块分析得出的
12、指标是比较多的，涵盖了集团和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对集团经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分
13、配权重的时候比较分期，不现不出激励,18,岗位平衡计分卡（年、季）示例,19,月度工作计划与考评表示例,20,操作类员工绩效指标的确定,操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度,部门职责,部门任务,部门KPI,职位职责,考核指标,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成： 工作质量 工作数量 工作耗费（成本） 工作态度,工作态度,分解,个人工作任务,操作类员工考核指标构成图,21,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要
14、负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,22,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,23,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,24,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,25,2A.
15、设立初始目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明,把集团高层的战略目 标分解到每个个人 进行管理“延伸”,根据目前绩效的差距可行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为绩效合约 签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,2D.共识行动计划,2B.分析差距及可行性,2C.设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定绩效合约, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,26,指标权重的确定,确定指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评
16、价结果 权重是企业评价的指挥棒确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 考核者的主观意图与客观情况相结合原则,27,确定指标权重的方法,经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,28,确定指标权重的方法（续）,仅值因子判断表
17、法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去,
