和君创业－现代企业职位分析念和技术

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1、现代企业职位分析,理念、技术与案例,引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述1.为什么要做职位分析2.什么是职位分析3.职位分析的原则4.职位分析的系统模型5.职位分析的信息来源6.职位分析需要收集的信息类型7.与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用2.职位分析在人力资源管理中的作用3.职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势1.职位分析发展的历史脉络2.1知识经济时代对职位分析的挑战,2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1

2、.建立职位分析的不同导向2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点3.职位分析的导向与职位分析工具的选择4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具1.职位分析方法分类2.访谈法3.观察法 4.工作日志法,5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ） 9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 第六章 如何构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限,7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职

3、资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求,第八章 职位分析的组织与实施1.通用职位分析流程概述2.立项阶段3.准备阶段4.信息收集阶段5.信息处理验证阶段6.结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用2.职位分析在绩效考核中的应用3.职位分析在人员招聘中的应用4.职位分析在人员培训中的应用案例篇1.A公司职位分析案例分析2.职位说明书范例,职位分析的四大误区十大问题,误区一：只见树木，不见森林 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织的变革 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨

4、合 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 误区三：重描述，轻分析 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 误区四：重拿来，轻创新 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术,第1章 职位分析概述,一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合

5、,图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源 管理系统,招聘录用 体系,培训开发 体系,绩效管理 体系,员工激励 体系,组织文化,职位分析,二、什么是职位分析？,三、职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,四、职位分析的系统模型,五、职位分析需要收集的信息类型,六、职位分析的信息来源,七、职位分析的成果,职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包

6、括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。（二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案

7、。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,八、与职位分析相关的概念,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而

8、成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,八、与职位分析相关的概念,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实

9、现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。,八、与职位分析相关的概念,职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责

10、或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,第2章 职位分析在企业管理中的地位与作用,一、职位分析在战略与组织管理中的作用,一、职位分析在战略与组织管理中的作用,（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组

11、织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找

12、到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。,二、职位分析在人力资源管理中的作用,（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途,二、职位分析在人力资源管理中的作用,（二）职位分析成果运用的两种方式： 1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序2、直接运用： （1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前

13、提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。,二、职位分析在人力资源管理中的作用,（2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （3）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 (工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位

14、分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。 （4）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。 （5）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作

15、本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。 （5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。 （6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。,三、关于职位分析应用的实证数据：,下面给出了美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查数据。,第3章 职位分析的历史与趋势,第一节 职位分析的起源与历史,第

16、二节 职位分析面临的挑战与发展趋势,一、知识经济对职位分析的挑战,二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战,传统职位、知识工作与现实职位的比较,中国企业的管理困境呼唤职位分析,三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,（一） 建立分层分类的职位说明书,三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战,（二） 建立交叉互动式的职位分析方法 （三） 建立适应团队工作的职位分析方法 （四） 强调职位说明书的动态管理 （五）提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足。,第4章 构建目标导向的职位分析系统,一、 建立职位分析的不同导向,二、不同职位分析导向的信息收集侧重点,三、职位分析的导向与职

17、位分析工具的选取,（一）以薪酬为导向的职位分析问卷 1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程：,2、以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷示例,职位信息问卷（Position Information Questionnaire,PIQ)。,职 位 信 息 问 卷（PIQ） 导论职位信息问卷（PIQ）是工作评价过程的关键组成部份之一。工作评价涉及到公司一系列工作的相互比较，采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地区分工作及相应的报酬水平。 职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。职位信息问卷将向您询问以下问题：从事该职位所运用的技能/知识 职责的复杂性 职位对企业的影响 工作环境填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于公司和员工的长远发展。因为公司需要搜集信息以便准确地理解您的工作及其职责。您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷。,