房产中高层管理提升修炼课程

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1、,1,房地产中层管理能力提升修炼 -主讲：闵新闻 -日期：6月26日,目录,一、房地产中层管理角色定位 二、房地产营销管理制度标准 三、房地产中层管理关键行为 四、房地产中层管理领导风格 五、房地产高绩绩效团队打造,2,3,？,第一眼你看到了什么？,4,小故事 大启示你是在建大教堂吗？,闵老师观点： 战略决定定位 格局决定结局,C:UsersAdministratorDesktop昆山培训鹰的重生.flv,一、理解管理,5,讨论：什么叫管理？,管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。,管理职能：1、计划、2 组织 、3 领导、4

2、控制 管理对象：1、人力、2、物力 3、财务 、4、信息,管理一门科学，又一种艺术,1、管理涵义,二、中层主管角色定位,6,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,重点：想明白基层没有表达的意思,重点：放大高层的意思,重点：内部客户、供应商,3.承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示,2.启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 资源充分有效发挥,1平行间 协调 公关,描述你心中所希望的部属?,7,1. 2. 3. 4. ,描述你心中所希望的上司?,8,1. 2. 3. 4. ,目录,一、房地产中层管理角色定位 二、房地产营销管理标准案例 三、房地产中层管理关键行为 四、房地产中层管理领

3、导风格 五、房地产高绩绩效团队打造,9,10,标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式,在绿城房产集团致力于成为中国最具完整价值的房地产企业这一战略发展目标的指引下，在绿城营销公司要锻造思想统一、内功扎实、执行到位、勇担重任的一流营销队伍的要求下，公司要求各营销部工作过程标准化、工作要求精细化、工作效能精益化。 基于以上指导思想，2011年绿城营销队伍导入销售案场“1+1”销售服务模式，通过模式创新强化服务品质，通过梯队衔接储蓄后备力量，通过专业、管理双通道强化工作效能，最终在客户服务品质、员工业务技能及整体队伍状貌等方面获得全面提升与革新。 同时，通过置业顾问“1+1”的搭配组合形成基本

4、作战单元，实施更为主动积极的客户拓展与前置营销。,11,标准项目营销部工作职能,项目营销部日常工作职能主要分为4个模块。 （“小公司”）,12,标准项目营销部工作职能,项目营销工作,营销 管理,客户 服务,项目 拓展,本体 建设,案场 管理,市场 调研,行政 管理,策划 推广,数据 档案,可研 分析,资源库 建立,培训 考核,梯队 建设,绿城会员服务,客户 维护,13,标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式,营销部经理,营销部副经理,置业顾问/ 策划执行,置业顾问/ 业务行政,置业顾问/ 绿城会,置业顾问,置业顾问,置业助理,置业顾问,营销部助理经理,行政管理组织架构图1,营销部经理,1

5、4,标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式,业务管理组织架构图2,营销部经理/副经理,1+1销售服务小组,1+1销售服务小组,1+1销售服务小组,置业助理经理/ 置业顾问,置业顾问,置业顾问,1+1销售服务小组,置业顾问,置业顾问/ 业务行政,置业顾问/ 策划执行,置业顾问/ 绿城会,置业助理,说明：“1+1”销售服务小组把业务行政、策划执行、绿城会等工作分解兼任，分解后由组长负责，组员配合执行。,15,标准项目营销部人员动态配置表,表1 单个项目营销部人员配置标准,备注：营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大，销售中心开放，开盘及项目交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点。,16

6、,标准项目营销部人员动态配置表,表2 单个项目营销部人员动态配置标准,备注：同一团队负责销售多个项目且在同一案场的，每增加一个项目，根据实际情况增加1-2个“1+1”销售服务小组。,“1+1”销售服务模式组合原则,“1+1”销售服务组长人员候选资格,“1+1”销售服务组长确认流程,或,岗位配置满员状态的项目营销部,备注：如当地有新项目拓展需要，可适当配置1-2名置业助理。,+,岗位配置满员状态的项目营销部,“1+1”销售服务模式组合原则,岗位配置缺编状态的项目营销部,备注：特殊重点项目可在营销公司总经理审批后适当配置1-2名置业助理。,+,“1+1”销售服务模式组合原则,销售服务小组组长职责,

7、职责,1、完成自我日常客户接待工作； 2、协助、辅导组员对重点难点客户进行背景调研、需求分析； 3、制定个性化置业方案并对最终成交进行推进与指导；,职责,4、对组员进行“传、帮、带”培养及指导，分阶段提高组员各项业务能力； 5、在限定时间内 （根据集团新员工辅导办法）带培出合格的置业顾问。,“1+1”销售服务模式组合原则,销售服务小组组员,置业顾问职责,1、置业顾问具备独立开展客户接待、客户拓展的能力； 2、协助组长做好客户服务衔接、补台等工作；,置业助理职责,置业助理在组长及部门负责人的指导下分四个阶段逐步展开销售服务工作；,“1+1”销售服务模式组合原则,置业助理成长阶段,具备1年及以上

8、行业经验的新员工 （3-6个月）,第一阶段 （1-2个月） 以项目熟悉、 后勤服务 保障为主要 工作；,无行业经验的 新员工 （9-12个月）,第二阶段 （1-2个月） 开始专项沙 盘讲解、样 板房讲解等 工作；,第三阶段 （1-2个月） 开始参与客户 初次接待 、客户后续 服务等工作；,第四阶段 经考核晋 升为正式 置业顾问。,第一阶段 （3-4个月） 以项目熟悉 、后勤服务 保障为 主要工作；,第二阶段 （3-4个月） 开始专项 沙盘讲解、 样板房讲解 等工作；,第三阶段 （3-4个月） 开始参与客 户初次接待 、客户后续 服务等工作；,第四阶段 经考核晋 升为正式 置业顾问。,“1+1”

9、销售服务小组工作案例,销售主管S是部门最早的一位同事，客户资源积累丰富，与老客户之间的情感也维系得非常好，经常有老客户介绍新的客户前来看房。项目热销期间，S往往一整天跑在工地现场忙着带客户看房源，因而经常没有时间更好得处理客户的签约工作和各种售后服务。 置业顾问C是当时刚进公司半年的新员工，工作积极努力，在销售方面，具有能够快速的让客户锁定房源，下定购买的优势，并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式。但是作为新进员工，客户资源的相对缺乏让C很是苦恼，一定程度上挫伤工作积极性。,【工作案例】取长补短 合作博赢,“1+1”销售服务小组工作案例,分管领导看到此情况，提出“自由组合结对子”的合作模式

10、。2009年10月份，在营销策划部内，全面展开营销人员老带新或强强组合，结为对子的工作模式，两个人在工作上互相协助，互相补台，互相督促，共同完成销售任务。 在热销期客户来访量较多的时候，往往会碰到同时多组客户来访，于是两人根据接待风格不同做好分工，C负责在销售部接待客户，推荐房源；S负责在工地带客户看C所推荐的房源，说服客户下定；等客户决定下单，再由C负责在销售服务中心为其签约。整个流程中，两人不断用电话沟通，互相配合，促进客户成交。,“1+1”销售服务小组工作案例,因为“结对子”，S和C对彼此的客户信息都非常熟悉，确保了其中一人有事离开销售服务中心时，其客户来访便由另一名组员接待 ，确保客户

11、接待的平稳过渡。 在实施业主和陌生客户的上门拜访时，2人也是预排推介说辞，相互补台，共同完成拜访工作。 由于桐庐房屋合同签定均为手签本，容易发生信息抄写错误现象，平常S和C就相互检查合同，以确保每份合同的信息在提交审核前准确无误。通过一段时间的合作，从“结对子”服务客户模式逐渐演变成“结对子”工作模式。,“1+1”销售服务小组工作案例,在这种互帮互助的“结对子”工作模式下，两人都取得了良好的销售业绩，当年两人业绩在七人团队中占总业绩的37%以上。 【案例分析】 在一个销售部门中，每个置业顾问都有自己特别擅长的方面，比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的客户，有人擅长短时间内让客户下单，有人对客

12、服工作特别有办法 当然每个人也会有工作短板，通过团结协作，以期达到优劣势的互补。,“1+1”销售服务小组模式实施注意事项,1、项目营销部负责人作为“1+1”销售服务小组执行的第一责任人，负责人员筛选分组，并在实施过程中密切关注小组成员工作状态并及时进行调解和优化。 2、各营销部根据项目实际编制，对现有人员进行筛选组合，严格控制人数。如需增加编制，需上报公司批准后方可实行。 3、“1+1”置业服务小组组合初期的磨合、调整时间最长不能超过2个月，2个月后各营销部“1+1”销售服务小组趋于稳定。 4、在部分重点项目中，可根据实际情况由项目营销部提出申请，经公司审批后，增加1-2名置业助理。 5、个别

13、项目确有设立专职内务要求的，部门负责人可通过团奖分配的方式进行整体平衡。 6、从2011年4月15日起全面实施“1+1”销售服务模式，半年度进行该模式实施的阶段性经验总结和优化研讨。,C:UsersAdministratorDesktop昆山培训绿城集团营销管理部架构及营销审批流程_47P_2011年_组织架构_资金支付.ppt,目录,一、房地产中层管理角色定位 二、房地产营销管理制度标准 三、房地产中层管理关键行为 四、房地产中层管理领导风格 五、房地产高绩绩效团队打造,28,一、关于授权,1、授权：指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充

14、分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。,29,一、关于授权,可以授权的工作 _ 收集事实与数据的工作，准备报告 _ _ 不可以授权的工作 下达目标 _ _ _ 任务的最终责任如签字权,部属能掌控事项,规章、标准明确,部属意愿很高,重要奖惩,危机处理,重要决策、设定标准,30,2.哪些是可以授权的,一、关于授权,事前 告诉部属任务目的和要求，并确认下属清楚和明白 部属将任务实施方案和具体想法与你沟通，得到认同 告诉部属哪些可以由他决定，哪些必须由你或更高的领导决策 事中 开始时多了解一些任务的进展情况，了解部属所需要帮助与支

15、持 过程中定期了解任务进展，给予适当鼓励 事后 任务成功给予肯定和鼓励，甚至额外的嘉奖 任务失败，先肯定，帮助找其原因 不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估,31,步骤,3.授权步骤,二、冲突处理,传统观点 掩杀！,人际关系 接纳！,相互作用 鼓励！,冲突是不良或消极的，表明团队内功能失调原因可能很多。 态度：避免冲突 种类1:破坏性冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除对团队绩效有益，使冲突的存在合理化。 态度：接纳冲突,和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力 态度：鼓励冲突 种类2：建设性冲突,32,二、冲突处理,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,33,五种冲突处理策略,二、冲突处理,34,竞争策略：以权力为中心，强迫式，出现问题时试图让别人承担责任。,迁就策略：维持关系，自我牺牲，软弱表现。,回避策略：逃避，一躲了之，不能最终解决问题。,合作策略：互惠互利，坦率澄清差异并找到解决问题的双赢策略。,妥协策略：都愿意放弃某些东西，共同分享利益，非原则性的较为适合。,五种冲突处理策略,三、六顶思考帽法,平行思维的工具,不同的颜色的帽子代表不同的思考规则,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉,