组织流程及岗位变革再造指南课件

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1、,“达标、创一流” 管理研发过程、方法探讨,五强/晟通科学院 20072,学习目的,1、了解什么是管理研发 2、了解管理研发的目的和意义 3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法 4、学会管理研发的操作方法,掌握公司的通用语言和工作方式, 适应今后的部门工作，提高工作的有效性,为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。 是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动,管理,研发,R&D 研究和发展 目的：掌握新的技术和方法 结果：在研究领域达到新的高度并取得优势,将管理视为真正的科学进行研究 发现管理的规律和方法 找到新的管理模式，提升公司管理水平 建立自己的竞争优势,管理研发,几个概念,

2、管理研发的结果,1、建立以岗位为轴心的管理模式 2、部门“达标、创一流”,1、提升管理水平，提高管理的有效性 2、提高公司经济效益,管理研发的目的,我们对管理的理解,管理,研发,督导,考核,一、工作罗列 二、工作分析 三、流程设计 四、岗位设计 五、制度整合 六、成果汇编 七、成果运用 八、达标验收,管理研发逻辑思路：八大步骤,管理研发技术线路,公司管理研发十大系统,T,F,H,Q,X,W,S,Y,C,R,工作罗列的作用,1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作 2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点 3、也是对原来所作工作的甄别,一、工作罗列,什么是工作罗列,1、工作罗列就是理清事，搞清

3、楚有多少工作 2、以部门为单位进行，按照计划管理、事务管理、部门人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类 3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项,工作罗列的总体思路,目标与主要 职能分解自上而下 应该做的,实际工作 罗列汇总自下而上 实际做的,两头碰 剔除无效工作 补充应做工作,改变现状：该做的没有做，不该做的做了,工作罗列的要求,流程的一个步骤 必须由一个岗位连续不间断完成,生产方面作业类事项 可以适当灵活，按照 作业项目分解、罗列,1、分层罗列：一般不超过5层,层次分解过多的，通过组合适当减少层次！,2、最小工作事项界定,3、成本项目罗列,将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列 直接成

4、本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。 间接成本：不能直接划分到具体工作事项，只能采用平摊方式。,成本项目罗列的意义,弄清楚有那些成本项目 这些成本项目的价值大小、是否可控 帮助部门负责人抓住重点的控制项目,成本项目罗列的要求,4、研发项目罗列,（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方面进行研发的项目进行罗列。 （）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。,研发项目罗列的要求,研发项目罗列的意义,工作分类：一般、重点、推进性 弄清这些研发项目的价值大小 帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发,什么是工作分析,二、工作分析,工作分析的意义,对最小工作事项从

5、价值、目的、目标、工作步骤与要求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）,弄清楚最小工作事项的各个特征 为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件 是管理研发工作的基础工作,工作分析内容,1、对最小工作事项进行18个项目的分析； 2、对成本项目、研发项目进行价值分析； 3、形成3个EXCEL分析表； 4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；,工作分析的要求,1、按照各个项目的具体要求进行； 2、各个项目的描述要准确、具体、到位； 3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；,工作分析的具体内容、意义,1、价值分析,划分依据：价值为3：有显著影响、起主要作用价值为2：有明

6、显影响、起重要作用价值为1：有一般影响、起支撑作用价值为0：影响和作用可以忽略,评价方面：1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低；2）提升公司竞争力；3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。,工作分析的具体内容,2、风险分析,划分依据：风险为3：可能造成显著损失或额外支出风险为2：可能造成明显损失或额外支出风险为1：可能造成损失或额外支出风险为0：影响可以忽略,评价方面： 主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额外支出的程度。,3、复杂度（难度）,划分依据：复杂度为2：对以上3个方面需求多复杂度为1：对以上3个方面需求一般,评价方面：1）完成该项工作需整合的

7、内、外部资源；2）需综合运用知识的程度；3）需创新的程度。,B D F F D B 1,3,1; 2,2,1; 2,3,1 2,1,1;,A C E E C A,Y风险,X价值,Z复杂度,价值、风险都有时取值大者定位； 相同时按照价值一侧定位。,3 2 1 0 1 2 3,21,每项工作对应 一个区间,4、工作事项等级,工作分类的结果和作用,明确哪些是重要的工作（3个维度） 便于部门负责人抓住工作重点,整体上呈现正态分布 体现80/20原则 重要的工作较少，大部分是一般工作,为什么？ 明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因； 通过拷问目的，发现、剔除无效工作。,5、目的,6、目标,做得怎样

8、？指是衡量工作结果的标准； 工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核 采用量标和范标相结合的办法 例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。,明确工作如何开展，具有什么要求 要求详细、具体，具有可操作性 任何有一定知识的人照此可以操作,7、工作步骤与要求,将隐性的知识显性化 便于编制作业卡和岗位说明书,意义,8、需要准备的工器具,9、物料消耗,做该项工作需要准备什么工器具？ 数量、规格、型号 是作业卡中的重要项目（举例）,该项工作消耗的物质材料 主要在生产工作中存在 确定消耗的比例或定额,10、单次工时,指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，,11、工作频率

9、,12、月工时,13、年总工时,一个月做几次？便于计算月工时,单次工时频率；,一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）,14、信息（输入、输出）,完成此项工作需要引入的信息和产生的信息 包括信息的输入和输出 输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等,15、工作发生条件,工作在什么情况下发生 时间触发、事件触发、岗位触发 一个事项可能有多个触发条件 意义：知道要做哪些事，还知道在什么情况下做,16、异常判定,工作过程中可能发生的异常现象及判定方法 对人员安全、正常生产、产品质量等产生重大影响，导致工作结果（成本、进度、品质、安全等）不满足目标要求等现

10、象 意义：便于提前预防、准备,17、异常处理：,明确异常现象发生时的处理措施 意义：提前进行准备，防止发生严重后果；,18、工作必需条件（特殊要求）,完成此项工作所需特殊的环境要求如：地点、温度、湿度、光线、噪音、安全等条件 需要的客观条件如必须2人同时进行工作等 在进行工作安排时应该注意的地方,工作罗列中常见的几个问题,1、最小工作事项描述不确切 2、最小工作事项没有分解到位的 3、事项分解太细，到了动作 4、事项遗漏 ,遇见这种情况，要修订和调整工作事项后填写相关项目,三.流程设计,1、什么是流程,（1）流程就是为特定的顾客或市场，提供特定的产品或服务所设计的一系列活动 （2）表示先做什么

11、、后做什么；分别由谁做； （3）流程是公司的一种制度，是责权利的分配 （4）生产工艺流程不是流程,2、流程的特征,有明确的目标和处理对象 特定的输入条件、确定的输出结果 个以上连续的最小工作事项 多人/岗位完成，且个人职责权限不同 重复发生 。 流程设计的目的就是标准化、通畅、优化,（1）列出流程清单(分类、现有、补充) （2）与最小工作事项对应、编号 （3）流程分析与优化 （4）绘制流程图,3、流程设计步骤,4、流程清单主要项目,.流程目的：说明为什么要运作此流程（必要性） .流程目标：流程运行需达成的目标或指标（标准），尽量量化和细化 3.流程负责人：组织此流程的运行，对流程的绩效和结果负

12、主要责任的岗 位，跨部门的由公司指定 4.流程顾客：此流程结果的接受岗位或使用岗位，包括内部顾客和外部顾客。 5.流程关键控制点：明确对流程运行结果有重要影响的步骤或因素。 6.可能的问题和风险：明确此流程在运作中，可能出现的问题和风险。,5、流程分析与优化,1）增加根据流程风险和目标，合理增加流程控制环节和检验环节。 2）清除删除无附加价值的步骤。如：过度控制、重叠环节 、等待时间（采用串行变并行等）、反复检验、部门协调等。 3）简化简化所有过于复杂的环节。如：表格、 程序、沟通渠道等。 4）整合集成功能，理顺流程过程，将原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种。,四、岗位设计,1、岗

13、位设计内容,按工时、工作性质组合岗位 设计岗位职责 设计任职条件 编写岗位说明书,2、组合岗位方法与要点,（1）组合原则： 岗位等级与工作等级匹配； 性质相近工作组合（专业性跨度控制）； 等级相同（近）工作组合 （2）组合岗位时优先组合510项A类工作（复杂、不确定）形成部门负责人岗位 （3）特殊工作事项考虑防范风险，设计成不同岗位去完成，如会计和出纳的工作； （4）单个岗位不分配过多的紧急、随机工作事项，防止冲突； （5）例行工作与时点工作适当搭配；,（6）在风险防范前提下，优先将属于同一流程的连续几个工作事项进行组合，优化流程；（7）零散工作需根据工作性质和等级相近原则，搭配、组合成岗位；

14、（8）根据组合岗位，设计岗位名称，需体现工作等级和工作性质；（9）跨等级工作按主要工作的等级设定岗位等级。,2、组合岗位方法与要点（2）,3、岗位说明书,（1）岗位说明书表头部分 （2）岗位职责（58条，和事项对应） （3）任职条件（合格、达标条件、胜任条件） （4）工作事项说明（工作卡/作业卡） （5）岗位常用制度,（1）编号、名称等项目 （2）对什么事情负责 （3）按岗设人、有助考核 （4）做哪些事情、怎么做 （5）需要的制度，便于掌握、了解、采用,各个项目对应的作用,五、制度整合,2、制度整合步骤,编制制度清单（包括流程） 公司组织对公司级的制度进行梳理和核定 按模板要求编写制度；,1、

15、制度整合做什么,确定部门要建立哪些制度； 对原有的制度体系进行梳理； 形成新的、完善的制度体系,3、制度分类,制度层级：公司发布的管理制度 规范对象：重要事项的顺序、职权划分（风险防控）,规定（GD）,流程（LC）,制度层级：公司发布的管理制度 规范对象：大类工作事项。父子事项一般不重复。,制度层级：可由部门发布的管理制度 规范对象：小类（管理）工作事项；个别步骤复杂的最小（管理）工作事项,规则（GZ）,规程（GC）,制度层级：可由部门发布的管理制度 规范对象：小类（生产作业）工作事项；步骤比较复杂的最小（生产作业）工作事项,六、成果汇编,1、部门研发成果汇编,2、单行本岗位说明书,全面的研发成果 部门存档 部门负责人查阅,4个部分的内容 供各个岗位人员使用,3、各个阶段的研发成果,七、成果运用,在实践中改善工作、完善成果 没有最好，只有更好 管理研发是一个长期的过程，持续改进的思想,研发的目的是提高经济效益，效果好才是好 研发成果必须要运用于实际工作才能产生价值,成果运用的具体效果,1.负责人从日常事务解脱出来，集中做推进性工作,