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1、如何做好项目管理中 的监控工作,一、项目监控概述,项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”） 项目实施：将项目计划付诸实践 实施与计划之间的偏差不可避免项目计划不能编制的完美无缺项目实施也不可能进行的完美无缺,1、监控的必要性,2、监控过程组,定义：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 作用：定期（或特定时间、异常情况下）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。- 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施- 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动- 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经
2、过 批准的变更才能被执行 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的方面,3、监控过程分布,4、监控对象,1 控制项目绩效（范围、进度、成本） 2 控制质量 3 控制沟通 4 控制风险 5 控制供应商合同执行 6 控制干系人参与 7 监控项目整体工作 8 实施整体变更控制 9 确认范围,二、监控如何进行,0、挣值管理,整合范围、成本和进度三大基准形成绩效基准，评估项目绩效和进展的方法。,典型挣值图解-进度情况,进度偏差SV=EV-PV , SV0，进度提前；SV1，进度提前；SPI0，成本节约；CV1，成本节约；CPI1，成本超支,完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需
3、估算ETC可以分典型、非典型以及综合影响三种情况来判断 判断未来所需的成本绩效指数（TCPI）,定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护 确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被成为范围蔓延 范围蔓延是项目镀金的一种形式，PMI主义反对镀金,1、控制绩效-范围,1、控制绩效-进度,定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险 关注内
4、容判断项目进度的状态， 对引起进度变更的因素施加影响判断项目进度是否已经发生变更， 在变更实际发生时对其进行管理,定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程 作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险 应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理,1、控制绩效-成本,2、控制质量, ,定义：监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程 作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施以消除这些原因确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
5、 与实施质量保证的区别实施质量保证针对整体，旨在建立满足干系人需求的信心控制质量针对具体，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准,2、控制质量, ,项目质量控制七工具：发现问题控制图 记录问题核查表 寻找原因因果图 分析原因直方图、帕雷图、散点图、流程图,3、控制沟通,定义：在整个项目周期中对沟通进行监督和控制，确保满足干系人对信息的需求的过程 作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化 本过程可能引发开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，这种重复体现了项目沟通管理个过程的持续性质,4、控制风险,定义：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评
6、估风险管理过程有效性的过程 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对 风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施,项目执行中的风险处理流程,5、控制供应商合同执行,把合同视作一个项目来进行管理指导与管理项目执行，授权卖方在适当的时间开始工作控制质量，对供应商履约情况进行例行的审查，检查和核实卖方产品是否符合要求合同变更纳入到整体变更控制体系中，确保合理审批变更，以及干系人都了解变更的情况 控制风险，确保减轻风险 定期向管理层报告供应商合同执行情况,定义：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参
7、与的过程 作用：随着项目进和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果,6、控制干系人参与,定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目管理计划确定的绩效目标的过程 作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测 监督贯穿整个项目生命周期，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进 控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题,7、监控项目整体工作,8、实施整体变更控制,定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过
8、程 作用：从整合角度考虑记录在案的项目变更，降低变更带来的项目风险 本过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求 实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任 任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都必须以书面形式记录 变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理,项目管理系统层次关系,配置管理系统，书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督： 识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征 控制对上述特征的任何变更 记录并报告每一项变更及其实施情况 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求,变更控制系统，书面程序
9、，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等 说明什么样的变更需要哪个层次的批准，和在什么情况下可以不经批准就实施变更 说明CCB的组成、权力与责任 紧急情况下的变更可以不经CCB批准就实施，但事后需补办相关变更手续,完整的变更控制流程,9、确认范围,定义：正式验收已完成的经控制质量输出的核实的可交付成果的过程 作用：使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性 由客户或发起人来审查核实的可交付成果，确认可交付成果已经圆满完成并通过正式验收控制质量 可交付成果的内部检验，确认范围 可交付成果的外部验收控制质量通常先于确认范围，但也可同时进行，所有可交付成果验收后进入 项目收尾 控制质量 确认范围结束项目或阶段,三、案例讨论,案例讨论,重要时间节点,项目实施情况,案例讨论,Thank You,
