《清华大学《项目管理课程》-贺林博士》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华大学《项目管理课程》-贺林博士（224页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Copy Right by 贺林，20032010,项目管理,计划、进度和控制的系统方法,2 October 2018,Copy Right by 贺林，20032010,联系方式,主要项目,项目管理技能,职业经历:,语言,教育程度:,讲师简介: 贺林,1992-,清华大学热能系本科,职位: 清华应用技术学院讲师,中文,曾任某信息系统集成公司技术总监,年龄 33,Mobile：13601252959 Email: ,负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等 负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓,具有丰富项目实践经验和行业背景知识 有丰富的项目管理体系建立与
2、运营经验，帮助企业建立项目考核与激励制度 曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业、民营科技企业、外商投资企业等,籍贯: 湖南省双峰县,Updated: 06/2006,曾担任德国某著名能源公司项目经理,1997-,清华大学热能系博士,Copy Right by 贺林，20032010,本课程主要内容,资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,
3、Copy Right by 贺林，20032010,主要图书资料,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理基础,互不相同独特性,有时间的始终临时性,有很多不确定因素不确定性,需要付出努力逐步实现渐进性,Project 项目,有明确的产品、服务或结果目的性,哪些是项目？,1.每天上班。 2.产品研发。 3.企业年检。 4.提高产品质量。,产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等,服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等,结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程
4、的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目目标,Copy Right by 贺林，20032010,项目的目标,成本,质量,时间,范 围,Copy Right by 贺林，20032010,项目的目标,Copy Righ
5、t by 贺林，20032010,项目管理六要素,Copy Right by 贺林，20032010,利益关系人 Stakeholder “the big picture”,Suppliers,Engineering Team,Agencies / Regulators,Other PMs,Factory Workers,Union Boss,Government,Stockholders,Creditors,The Board,General Public,The Customer,Copy Right by 贺林，20032010,注意以下几张牌,Copy Right by 贺林，2003
6、2010,结论和应用,人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的，这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。,因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想一想并问自己一些关键的问题：,1.我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使？,2.我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？,3.我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？,Copy Right by 贺林，20032010,这几个图形代表什么意思？,图形背景原则意味着知觉到的客体在背景中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式，人们
7、会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑色是图形，白色却是背景。,Copy Right by 贺林，20032010,选择性认知,Copy Right by 贺林，20032010,利益关系人分析练习,1.根据提供的项目信息，小组成员一起对项目的利益关系人进行识别，包括项目明确列明的干系人和隐含的干系人； 2.分析所有利益关系人对项目的需求和期望； 3.按照高（H）、中（M）、低（L）三个档次，分析利益关系人再项目中的利益程度和对项目成功的影响程度； 4.对不同的利益关系人，如何管理与他们之间的关系？ 5.将以上讨论结果填在下表中，准备好在需要时与全班同学分享你们的成果。,Copy Right
8、by 贺林，20032010,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,有限的资源,开始,结束,Copy Right by 贺林，20032010,项目的生命周期,一般项目生命周期,结束阶段,中间阶段,启动阶段,资源的投入,时间,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理的5个标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,Copy Ri
9、ght by 贺林，20032010,项目初始化,项目计划,项目执行,项目控制,项目结束,项目章程 项目范围初步描述,项目发起人,工作描述（SOW） 合同,企业环境,组织过程标准,组织文化 项目管理信息系统 人力资源池,政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、教训吸取,项目管理计划,可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息,接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物,用户,组织过程标准更新,最
10、终产品、服务、结果,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理过程概貌,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理过程概貌,Copy Right by 贺林，20032010,计划,启动,阶段一,控制,收尾,计划,计划,计划,计划,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,执行,项目管理过程概貌,Copy Right by 贺林，20032010,项目生命周期,项目决策 阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备 阶段,保修阶段,招投标阶段,输入,输出,建设项目生命周期的不同阶段,Copy Right by 贺林，20032010,24,集成,范围管理,人力资源管理,采购管
11、理,时间管理,质量管理,成本管理,风险管理,项目管理9个知识领域,沟通,沟通,使项目按时完成必须进行的各项过程,使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程,实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理,组织与管理项目团队的各个过程,为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。,为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程,Copy Right
12、by 贺林，20032010,项目管理知识体系的二维结构,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理 VS 战略管理,战略管理,项目管理,运作管理,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理的发展历史,重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理,更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理,美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理其他概念及总结,项目及项目的特点 项目生命周期、里程碑 项
13、目管理 项目管理九大知识领域 项目管理五个标准过程 项目干系人（Stakeholder） 基准计划（Baseline） 可交付物（Deliverables）,Copy Right by 贺林，20032010,项目启动,资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目收尾,项目启动,Copy Right by 贺林，20032010,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成
14、,Copy Right by 贺林，20032010,项目选择方法,评 选 规 则 和 程 序,方案2,方案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最终方案,确定： nN，rR 求：NPV 净现值,确定： NPV0，rR 求：n 动态投资回收期,确定： NPV0，nN 求：r 内部收益率,评 选 规 则 和 程 序,各种需求,调研,概念、创意,现实问题,Copy Right by 贺林，20032010,各国资本预算方法,投资回收率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。,群体决策：沙漠求生,Copy Right by 贺林，20032010,项目章程（项目立项书）, ,用户、
15、项目发起人的需求和涉众的要求、期望,商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求,项目目标或存在的原因,明确项目经理和授权等级,总体的里程碑计划,利益相关人分析,职能型组织及其参与,组织、环境和外部假设,证明项目正确的商业论据，如投资回报之类,项目总体预算,组织、环境和外部约束,项目立项书简单模板,Copy Right by 贺林，20032010,项目管理实操项目章程,1.商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求； 2.项目目标或存在的原因； 3.本企业职能型组织架构及各部门参与项目情况； 4.总体的里程碑计划； 5.组织、环境和外部假设； 6.组织、环境和外部约束； 7.项目总体预算。,选定本企业常见的一个项目，将项目名称确定，并形成项目章程：,Copy Right by 贺林，20032010,项目经理的职责,实现项目目标,组织,领导,控制,评估,沟通、协调,环境、氛围营造,计划,项目经理职责描述模板,Copy Right by 贺林，20032010,项目经理的角色,项目经理,上级领导,用户,项目,
