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1、华成研发咨询系列课程之RDM006,研发项目经理的管理锦囊,讲师介绍,讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程： 市场驱动的产品开发流程 研发项目管理的工具与模板 高价值研发项目经理的管理锦囊 如何打造高效的研发团队 研发人员的考核与激励 研发人员职业素养 成功的产品经理 新产品的上市与营销管理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站： www.pdma.org www.prod-, www.newproductinstitute.org www.rdma.org,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会
2、PDT：Product Development Team 产品开发团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 TR：Technical Review 技术评审点 PBC：Personal Business Commitment 个人绩效承诺 KPI：Key Performance Indi
3、cator KPI指标 PIP：Personal Improvement Plan 个人绩效改进计划,课程目录,2. 研发项目经理的定位、职责与素质模型,1.案例分析,4.如何锁定项目目标,3. 如何搞定需求并控制变更,5.研发项目计划制定与控制的能力,6.研发项目经理绩效管理的能力,7.研发项目经理沟通与处理冲突的能力,8.总结,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：专业、务实、创新。 自成立以来，已
4、经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,几个概念和名词,公司的类型的划分（项目、产品、运营） 我们属于哪个类型？ 产品管理的阶段划分 市场需求、开发验证、上市营销、生命周期管理 研发项目经理控制哪一段？对什么负责？ 思考：我们公司是如何思考以上问题的？,研发项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统,资料来
5、源：项目管理知识体系指南,具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式正式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现,研发项目的特征,研发项目的多样性,产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标 产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部 技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控 预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3
6、个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,研发项目管理和流程化运营管理的比较分析,明确项目目标 组建项目组（跨部门团队） 制定项目计划 监控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识网络,研发项目管理全过程包括以下工作,系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等） 组织及人员目标的不同 外部快速变化环境 创造性努力的独特性,研发项目管理面
7、临的重大挑战,项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验,影响研发项目开发成功的因素,各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理和研发项目经理能力建设方面的主要问题，每个小组总结5-7条，并委派一名代表上台发表。,研发项目管理概述,演练与讨论,单元二、研发项目经理的定位、职责与素质模型,研发团队工作障碍,目标不明确 角色和职责不明确 项目的机构不健全 缺乏工作的投入 缺乏沟通 项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为,优秀项目团
8、队特征,人数不多 互补的技能 共同的目标 共同的工作方法 相互依赖并共同承担责任,团队的发展历程,团队精神与工作绩效,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,不同组织结构类型的特点,研发项目团队中的角色,不是人名，不等于职位 通常是承担一类相同活动的责任主体 同样的角色一般要求同样技能的人来担当 1个人N个角色，1角色N个人 例如：系统工程师、软件开发工程师,核心小组的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,核心项
9、目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,研发项目经理的能力模型,了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力,管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有
10、沟通愿景的能力,幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念 创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,研发项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个人魅力，使项目成员快乐而有生气 有丰富的全流程工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,研发项目经理的性格特征,诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏捷 多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚韧不拔 善于沟通、善解人意,研发项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经
11、理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 在项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对
12、个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,核心小组法的优势,拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性 有效解决了跨部门沟通存在的问题 实现了分权、授权、监督的有效统一 协同工作、经验
13、共享、便于人员培养 体现业务导向，形成利益共同体 实现整体最优，而非局部最优,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟
14、通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,某公司理想研发项目经理的衡量标准,常用的项目经理培养方法,岗位轮换 培养全流程的意识，换位思考 自我批判 善于总结成功的经验和失败的教训 导师制 团队的学习和培养，定点辅导 参加学习 参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流,正式的产品经理培养方法资源池,什么叫资源池 把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的 能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理 资源池建立的原则 以产品经理的技能模型为基础，兼顾现
15、实情况 制度建设和人员选拔同步互动进行 培训和培养相结合,资源池工作推进的三个步骤,启动阶段发明阶段推行阶段,单元三、如何搞定需求并控制变更,需求的定义,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。 IEEE1220-1998,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,一个直观的需求例子,谁是用户？,“用户”（user）是一种泛称，
16、它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（the end user）和“间接用户”（或称为关系人）。 掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,需求全过程,需求工程各个阶段工具,需求收集,需求整理和分析,需求分解和分配,需求实现和验证,项目任务书中的需求,持续的需求工程,持续的需求工程,市场管理和产品路标规划,市场驱动的新产品开发,任务书,项目代号：MP31028 项目概述： 竞争对手： 核心需求（510条） 1、利用汽车点烟器直接充电 2、音乐发送射到汽车音响并播放 3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格式 4、存储容量500首音乐、500M存储空间 5、不间断播放时间48小时 ,？,什么是需求工程？,把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程 需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理,
