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1、1,精益绩效管理,主讲人：何林坤,2,交流大纲,精益绩效管理模式案例介绍,1,精益绩效项目规划及推进,2,如何设计绩效考核表,3,3,4,如何实现团队的目标和员工个人目标的“双赢”,企业目标、管理规范,员工个人目标、行为规范,高薪酬、职业发展、自我价值的实现,高利润、行业排头兵、基业长青,5,绩效管理的定义,什么是绩效? 就是企业和个人要的结果，绩效就是创造的价值的总和。 什么是绩效管理? 绩效管理:对绩效实现过程各要素的系统管理. 绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略目标的建立、目标的分解与传递、制订绩效标准、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工
2、业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。,6,绩效管理的四个步骤,目 标 指 标,方 法 措 施,激 励 处 罚,评 估 检 查,7,绩效管理模式案例分析,8,精益变革企业案例,9,精益变革企业案例,10,精益绩效体系的成效,包二车间实施精益生产绩效管理后的三大变化： 现场： 5S活动得到持续坚持，现场24小时保持整洁 形成现场自主维护的良好氛围，员工素养正在形成 员工参与： 四月份合理化建议达216条、人均实施合理化建议达78% 车间成立了16个TPM小组，随着活动的开展，设备故障率（包括倒瓶、瞬时停机等）大幅下降，生产效率达到90.39% 持续改进小组活动开展得有声有色，四线半瓶
3、酒专题小组、五线特殊酒酒损小组都已取得很大成效。 绩效提升： 详见下页数据,11,效率,瓶颈空气,酒损,胶水,瓶损,12,车间精益生产绩效管理的结构,车间的管理对象包括： 班组（生产/维修） 班组长（生产/维修） 员工（生产/维修） 支持人员 每个管理对象都应该形成自己的绩效管理！它们的集合就构成了车间的绩效管理模式！,13,车间精益生产绩效管理的结构,下面，我们逐一对各管理对象绩效管理的模式进行详细说明,14,班组绩效管理目标与指标,目标 指标,方法 措施,激励 处罚,评估 检查,生产班组绩效管理,要解决的问题：班组的目标是什么？如何将目标与指标清晰的告诉员工？,15,班组绩效管理目标与指标
4、,班组的目标是什么？,效率,成本,质量,安全与现场(6S),员工参与,结 果 指 标,过 程 指 标,16,班组绩效管理目标与指标,结果指标与过程指标的比例应如何考虑？ 在团队绩效中，过程指标大约占20%30%即可。 如何将目标与指标清晰的告诉员工？ 目标与指标最终要在班组绩效考核表中清晰地进行表述。,17,班组及员工绩效指标的设立,生产班组绩效案例,结果指标 87%,过程指标 13%,18,班组绩效管理方法与措施,目标 指标,方法 措施,激励 处罚,评估 检查,生产班组绩效管理,要解决的问题：如何引导员工主动追求班组目标的实现？,19,班组绩效管理方法与措施,如何引导员工主动追求班组的目标与
5、指标？ 通过开展一系列的活动，在班组之间建立竞争机制，竞赛的目标直接指向班组目标的实现。 竞赛的关键是要拉开绩效上的差距、在绩效奖金上区别对待，这样员工才会有积极性（前提是方案要公示并得到员工的认同）。,20,班组绩效管理方法与措施,如何确保员工能够积极参与这些活动（竞赛）？ 很简单，现在你已经建立起一系列的活动（“方法与措施”）去支持“目标与指标”的实现，下面你要做的是围绕这些活动进行“检查与评估”、“奖励与处罚”，这样员工才会积极参与。,21,班组绩效管理,目标 指标,方法 措施,激励 处罚,评估 检查,生产班组绩效管理,支持“方法与措施”的实现,支持“目标与指标”的实现,22,四线5S分
6、区平面图,班组绩效管理-现场管理,现场24小时保整洁活动方案,方法与措施,检查与评估,奖励与处罚,检查与评估,23,班组绩效管理-现场管理,现场24小时保整洁活动要点： 方法与措施： 开展竞赛机制，有奖有罚，而不是一味扣分，搞得天怨人怒 将现场保洁变为团队追求的目标，而不是“个人自扫门前雪” 检查与评估： 评估标准简单易懂（地面干爽、设备无尘无锈、物品整齐） 通过分区评分的方式，复杂的现场变得可数字量化 检查制度化，车间主任亲自参与，每天坚持不懈 奖励与处罚： 同线三个班组在同一平台进行竞争 达到标准（合格率87.5%），班组绩效+2分 排名第一的班组绩效+2分，排名最后的班组-2分,24小时
7、保整洁活动方案,24,班组绩效管理-现场管理,24小时保整洁活动评比表,25,班组绩效管理员工参与,班组合理化建议竞赛活动,方法与措施,检查与评估,奖励与处罚,26,班组绩效管理员工参与,班组合理化建议竞赛活动,27,班组绩效管理检查与评估,如何确保员工能够积极参与这些活动（竞赛）？ 仅仅有方法与措施是不够的,检查与评估要制度化; 员工只会做你检查的事，而不会做你期望的事;,28,班组绩效管理现场24小时保整洁检查,29,班组绩效管理车间持续改进例会周/月例会(综合),30,班组绩效管理-激励与处罚,31,班组绩效管理,32,班组绩效管理,班组长是最基层的管理者 他们是班组建设、现场管理的关键
8、！,33,班组长绩效管理,目标 指标,方法 措施,激励 处罚,评估 检查,要解决的问题：班组长的目标是什么？,34,班组长绩效管理目标与指标,班组长的目标与指标应如何定义？,35,班组长绩效管理目标与指标,生产班组长案例,团队绩效 60%,岗位指标 10%,月度任务 10%,行为指标 10%,改进指标 10%,36,班组长绩效管理方法与措施,方法与措施：,37,四线5S分区平面图,班组长绩效管理行为评价,现场24小时保整洁活动方案,方法与措施,检查与评估,奖励与处罚,检查与评估,38,班组长绩效管理行为评价,39,班组长绩效管理检查与评估,员工行为评价结果,40,班组长绩效管理-激励与处罚,4
9、1,班组绩效管理,班组长是最基层的管理者 他们是班组建设、现场管理的关键！,42,员工绩效管理,43,员工绩效管理,目标 指标,方法 措施,激励 处罚,评估 检查,生产员工绩效管理,要解决的问题：员工的指标应如何设立？,44,员工绩效管理目标与指标,目标与指标,45,员工绩效管理目标与指标,生产线员工案例,团队绩效 70%,岗位指标 10%,行为指标 10%,5S责任区小组活动 10%,46,员工绩效管理方法与措施,方法与措施,47,员工绩效管理方法与措施,包装二车间5S责任区组织结构（四线）,组员7人,组员10人,组员10人,组员7人,组员10人,组员12人,组员9人,组员7人,5S责任区小
10、组活动方案,车间支持小组,班组支持小组,5S责任区小组,四线5S分区平面图,48,员工绩效管理方法与措施,5S责任区小组活动方案,方法与措施,检查与评估,奖励与处罚,四线5S分区平面图,49,员工绩效管理5S责任区小组活动,5S责任区小组活动评比表,50,员工绩效管理方法与措施,员工日常行为考核要点： 方法与措施： 行为标准要简单明了 行为标准要公示并培训员工 检查与评估： 检查要形成制度，要有明确的检查人、检查频率、检查方法，并长期坚持 奖励与处罚： 考核结果要每周公布，不能“秋后算帐”,51,员工绩效管理方法与措施,员工行为评价标准,52,员工绩效管理方法与措施,合理化建议活动,53,员工
11、绩效管理检查与评估,54,员工绩效管理检查与评估,员工行为评价结果,55,员工绩效管理激励与处罚,56,员工绩效管理,57,休息片刻我们再回来！,58,交流大纲,绩效管理模式案例介绍,1,精益绩效项目规划及推进,2,如何设计绩效考核表,3,59,FBI招工题目-夜半敲门,一个人住在山顶的小屋里，半夜听见有敲门的，他打开门却没有人，于是去睡了。等了一会又有敲门声，去开门，还是没人，如是者几次。第二天，有人在山脚下发现死尸一具，警察来把山顶的那人带走了。,案情,推理,为什么被警察带走了？,规则,我知道！也可以告诉你，但我只能回答：“是”或者“不是”。 想知道吗？问我吧！,60,精益绩效项目推进规划
12、,构建阶段,试运行阶段,正式运行,11、12月,09年1月,24月,工厂生产人员绩效管理体系,工厂支持人员 绩效管理体系,61,绩效体系设计成功的关键,员工沟通、沟通、再沟通,考核人（上级）编制被考核人（下级）的 绩效文件，并与被考核人讨论达成共识,各层管理人员的参与-对业务最熟悉 的人亲自编制绩效文件，才能在过程中 深入理解绩效管理,62,精益绩效体系设计流程,63,第一步:组建实施团队,目的:绩效管理设计工作需要依靠管理团队不断沟通与共识产生的.,负责车间以及车间主任的绩效体系文件，参与人员为（副）厂长及车间主任,负责班组以及班组长的绩效体系文件，参与人员为车间主任及车间的班组长,负责一线
13、员工的绩效体系文件，参与人员为班组长及员工代表,每个车间成立一个实施团队，参照文件模板设计绩效体系文件,64,第二步:召开筹备启动会议,绩效管理的意义重要性 组织结构及相关职责 实施团队负责人表态 发布绩效体系推进计划,65,第三步:效管理模式培训与沟通,绩效管理模式培训 培训后沟通、交流,案例,66,围绕问题进行沟通,67,编制输出沟通计划,参考示例、月度绩效体系月度推进计划编制各小组的沟通计划,68,第四步:研讨管理对象的目标与指标,案例,69,第五步：指标分析与绩效考核表分析研讨,绩效管理模式表的该部分内容完成填充,组织小组成员共同讨论结果指标部分，逐条分析，所列指标中有哪些指标是可运行
14、的、有哪些指标是不可运行的，把它找出来并详细记录不能运行的原因，并把原因写在问题清单上,70,第五步：指标分析与绩效考核表分析研讨,绩效管理考核表的该部分内容完成填充,71,第五步：指标分析与绩效考核表分析研讨,将阻碍指标运行的问题详细记录在问题清单上,不能运行的指标名称,属于班组、班组长、员工三个层面中哪一个,该问题需车间解决还是公司解决,绩效管理体系设计过程中出现的问题详细、如实记录，以便于跟踪、解决,72,第六步：方法与措施设计,根据讨论结果输出现场5S竞赛方案、改善提案竞赛方案 、问题票活动、问题票竞赛方案等活动、竞赛（版式可参考案例）,注意事项： 1、工厂按照工艺特点将车间分为两类车
15、间（装配类、加工类） 2、各种竞赛方案中的排名按照如下原则： 2.1、车间及主任排名：分为装配类和加工类分别进行排名 2.2、班组及班组长在车间范围的排名：同类型车间所有班组一起进行排名,73,方法与措施设计-PDCA 层层循环、环环相扣,74,方法与措施设计-PDCA 层层循环、环环相扣,75,方法与措施设计输出文件清单,现场5S竞赛 改善天竞赛活动 问题票竞赛活动 专题注册竞赛活动 管理目视看板竞赛活动 计划管理 日程行为评价（工作清单） 上述活动、竞赛的相应附件,版式、内容可参考案例模板,76,方法与措施文件模板,77,方法措施的相关附件,78,第七步：检查与评估,根据讨论结果输出工厂现场5S巡查计划安排表、工厂例会例会制度 （版式可参考案例）,79,绩效的检查和评估,例行的现场检查评估形成制度 利用目视板形式充分曝光 工厂车间例会跟踪绩效指标实际状态 .,80,现场检查,81,检查与评估的重要性,缺乏有效、强有力的检查与评估，绩效体系只是一堆废纸检查与评估是激励与处罚的依据，没有检查与评估、激励与处罚就无从下手检查与评估是方法与措施得到有效执行的保障，没有检查与评估、方法与措施就会逐渐流于形式、变成花架子检查与评估特指上级对下级的检查,82,第八步：激励与处罚,讨论如何把绩效与激励和处罚挂钩，并输出方案,
