美世-绩效薪酬与销售人员薪酬设计

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1、绩效薪酬与销售人员薪酬设计,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金）,基本工资 （固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相

2、关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,什么是短期激励,短期激励是: 基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬 需要重新赚取 将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来 为什么需要短期激励 导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果 将员工个人目标与公司目标相结合 支持企业文化和行为变革 吸引和保留高绩效员工 降低薪酬成本 绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效

3、奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念,短期激励机制的示意,目标支付的绩效奖金,固定现金,固定现金,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,实际支付的绩效奖金,绩效优良,绩效较差,具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。,质量数量效率效益及时性总结,1 2 3 4 5,业绩指标,1 2 3 4 5,能力指标,1 2 3 4 5,公司目标,绩效衡量标准,年度提薪,目标奖金比例,远超出目标 超过目标 达到目标 达到部分目标

4、 达到少部分目标,0%,50%,75%,150%,200%,0%,100%,200%,90%,110%,110%,150%,实际奖金比例,奖金,奖励,提薪比例,能力表现,0%,3%,6%,1,3,2,4,5,根据绩效管理体系，设计短期激励体系,以客户为中心,主动性,团队合作,产品知识,总结,总结,收益与客户增长,客户满意度提高,内部流程合理,组织有效性加强,示例,考虑短期激励的基本要素,案例：引导你掌握方案设计方法的向导 以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终 以该案例作为方案设计的对象进行 企业ABC 2000年营业收入1.3亿，利润1000万 2001年

5、营业收入1.8亿，利润2000万 2002年营业收入2亿，利润1200万 当前拥有员工200人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部 均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队 成员包括：CEO、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、HR总监。,短期激励设计的关键因素,方案设计（一） 适用范围,谁可以参加短期激励方案？ 短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？ 我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？ 参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？ 我们是否需要采用以上几种标准的综

6、合体，来决定适用范围？ 如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？,案例方案： 全员参加 参与人员根据工作性质的不同，分为： 高管层 管理层（所有除高管以外的管理层） 研发类（项目工作制） 销售类 其他（所有以上四类以外的其他员工， 包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务）,方案设计（二） 目标总现金,用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入 通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决 对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化,案例方案 结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作 特点，分别确定如下的目标总现金水平： 高管层：市场75分位 管理层：

7、高于市场50分位10% 研发类：高于市场50分位10% 销售类：市场50分位 其他：市场50分位,方案设计（三） 薪酬组合,薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值 从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下： 一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低 级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大 相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高,结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬 组合的原则，确定如下的方案：,方案设计（四） 绩效指标矩阵,影响短期激励发放数额最重要

8、的要素就是指定绩效指标的完成情况 不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求 绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标 对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性 通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大,在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，将主要采用以下几种指标 公司年度绩效 部门绩效考核结果 个人绩效考核结果：,方案设计（五） 绩效杆杆乘数,绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额

9、与各级绩效结果直接联系起来 由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大 企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案 往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况,ABC公司正处于企业发展的快速扩张时期，公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大 因此，ABC公司设计了浮动幅度较大的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强的激励作用,方案设计（六） 奖金来源,通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源： 固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金

10、。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式 目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金 上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金 同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放,ABC公司所处的行业属新兴行业，可比较的目标群组不够成熟；同时，由与业绩的不稳定性，也不适合进行历史比较。因此，决定采用简单、易于沟通的目标达成方案 鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对高绩效的强激励，公司对奖金池进行如下设定： 封顶值：为了激励良好的业绩表现，公司设置较高的封顶值，当目标完成300%及以上时，发放最多300%的绩效奖金 保底值：

11、公司设定的保底值为当目标完成80%及以下时，发放50%的保底奖金,方案设计（六） 奖金来源机制示例,实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值,当实际绩效与目标值的比值低于或等于60%时，支付50%的保底绩效奖金； 当实际绩效与目标值的比值位于60%-100%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.25个百分点 当实际绩效与目标值的比值位于100%-120%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加2个百分点 当实际绩效与目标值的比值位于140%-160%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.5个百分点 当实际绩效与目

12、标值的比值大于160时，公司仍然只支付200%的奖金,公司业绩(目标达成率),方案设计（七） 短期激励管理平台,周期：往往由业务/工作的周期性质决定 年度奖金 季度/月度奖金 及时奖金 管理机构 董事会：决定公司绩效奖金池的方案 高管层：决定公司绩效奖金发放方案 管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果 人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 支付方式 支付现金还是其他（股票） 分散支付（出于税务考虑） 是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？,绩效保底值/最低值 (在绝大多数情况下应该完成),绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据

13、等方面得到参考 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力,目标达成的可能性,定义,绩效等级,如何定义绩效等级,目标值 (期望达成的结果),优秀绩效/绩效最高值 (对绩效的最高期望),90%,60%,10%,目标值用来表明对任职者的期望 只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划,为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平,方案设计的难点,方案设计的关键点 奖金的来源？ 什么是企业经营业绩的关键驱动因素？ 如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率

14、？ 如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？ 衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？ 如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？,成功的关键是与员工进行充分的沟通,一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处： 加强公司文化和核心价值观 加强公司战略的执行 澄清角色与职责 鼓励团队合作 激励和保留高绩效的员工 如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力 从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环,选择适合企业的短期激励方案,利润分享法Vs.

15、收益分享法,与企业经营业绩相关程度,强,员工参与程度,强,弱,长期激励,利润分享,团队激励,及时激励,个人激励,收益分享,通常在达成或超过预先设定的目标时，共同分享一个非延迟的奖金池,通过预先设定的公式，当个人或团队的生产效率达到预先设定的目标时，分享奖金,利润分享法Vs. 收益分享法（续）,常见的三种短期激励方案,平衡计分卡方案 分层方案(独立的或非独立的) 项目/里程碑方案,平衡计分卡奖金方案,创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接 标准A 20% 标准B 40% 标准C 20% 标准D 20% 100% 优点 强化了个人贡献与整体业务绩效间的

16、关联 有助于在组织层面上分解关键业务驱动因素 缺点 资金上的自给自足并无保证 要求良好的商业知识 建立和维护都很复杂,分层业务目标激励方案范例,独立的分层结构 公司绩效评估 业务单元/部门业绩评估 小组/个人优点： 所有人都可以参加 关注长期利益 整合雇员和股东的利益,缺点 订立部门目标可能比较困难 可能会助长“单干”行为 不一定能自我控制 第1层可能没有获得利润,独立分层的三层式方案范例,非独立的分层激励方案,第一层：公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池） 第二层：事业部/部门的绩效结果（决定第三层的奖金池） 第三层：团队/个人的绩效结果优点： 全员参加 各级绩效与激励的联系紧密 各级之间的合作增强 缺点： 复杂 可能打击团队积极性,基于全公司范围的奖励基金,第1层: 激励池的大小取决于： 目标达成的困难程度 优秀的业绩 雇员对结果的影响 基于公司范围的目标达成程度,