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1、王志纲工作室之 剑法工作流程及模块,一、思维树状图,原则1、穷尽原则2、独立原则,要素罗列,要素1,要素2,要素3,要素4,要素5,第一层,第二层,第三层,第四层,筛选影响问题、制约问题解决的节点,把70%的精力放在这些重要原则上,二、市场调研资料收集和访谈模块,三、SWOT分析,企业优势,项目优势,企业劣势,障碍性劣势,项目劣势,独享机遇,共享机遇,干扰性劣势,可克服性劣势,不可克服性劣势,独享优势,共享优势,核心优势,核心优势,外部机遇,直接调整,外部挑战,间接调整,竞争性挑战,影响性挑战,可回避挑战,不可回避挑战,四、项目机遇与特有优势资源梳理,项目独有优势,项目机遇,企业资源优势,项目
2、资源优势,共享机遇,独享机遇,项目的 唯一性,项目的 超越性,项 目 竞 争 力,五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表,六、项目定位,1、定位坐标系,2、定位雷达图,七、中国城市房地产阶段论,八、目标市场模型,包括模式锁定的特定目标市场群。 总结目标市场群的年龄特征、行为特征，得出：,如上图所示，设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群划分为9个组群。 以*花园为例，那么，其主流消费群由以下5个组群构成： A型：高文化中收入的“知识英才阶层”。 B型：高文化低收入的“前卫另类阶层”。 C型：中文化高收入的“社会精英阶层”。 D型：中文化中收入的“高级白领阶层
3、”。 E型：低文化中收入的“普通市民阶层”。 对项目来说，不同组群的角色和作用是不同的： A型：主导型。是最核心为的骨干一族，规模最大，是其主力户型产品的主要购买者，也是奥园社区文化和生活方式的主要参与者、促进者。是其的标准客户。年龄在30岁左右，职业以高级专业人才（尤其是自由职业者）、高级管理人才（尤其是职业经理人）和高级公务员为主。以第二次置业为主，购买动机为常住型。 B型：标志型。是其生活方式的追捧者和标榜者，年龄在25岁左右，收入不高，但年轻、前卫、时尚、新潮，喜爱运动，追求新的生活方式，多属超前消费一族，是其中小户型产品的主要购买者。以第一次置业为主，购买动机为过渡型。 C型：提升型
4、。数量不多，但购买力强，落定迅速，是奥园大户型产品的产要购买者，对奥园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。以第二次置业为主，购买动机为度假型。 D型：跟进型。是A、C型的市场追随者，随着市场推广力度的加大和社区品牌效应的扩大，其数量增加较快，潜力较大。 E型：边缘型。数量较少，其作用是补充性的，其中往往又以投资型（炒家）购买动机为主。,*花园目标消费者分析表（例）,总之，从规模数量来看，A、D型所构成的中产阶级是市场主流； 从市场拉动作用来看，A、B起市场领头羊的作用；从销售的角度来说， A、D、C型是主要打击对象；从品牌的角度来说，B型是不可忽视的重要因素。,九、开发模式选择,高,中,低
5、,低,中,高,功能价值（有形）,文化价值（无形）,上河城,合生创展,碧桂园,万科、丽江,奥园,现代城,如图所示，按功能价值（有形的、实物的、实用的、基本的价值）和文化价值（无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值）两个指标，以及高、中、低三个水平层次，可以将房地产开发模式划分为不同的类型： 合生创展： 高功能价值低文化价值。 碧桂园： 中高功能价值低文化价值。 万科、丽江：中高功能价值中高文化价值。 奥园： 高功能价值高文化价值。 现代城： 中功能价值高文化价值。 上河城： 低功能价值高文化价值。 可见，不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。,奥龙计划：复合型概念地产开发模式
6、 房地产业、社区健康产业、社区产业，三者之间你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者交叉叠加的部分，就是奥龙公司“品牌核心”之所在。只有将三者有机结合在一起，奥龙计划才有生命力，才能形成我们的核心竞争力。,房地产行业,体育产业,社区产业,体育产业,社区产业,房地产行业,资本运作,十、开发方案选择,各方案基本要素评估图,该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析，进行了开发成本预测，内容包括土地成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。,针对各方案分析机会和风险。 提出如果项目要启动的话，综合考虑品牌、利润、风险、投入，建议采用方案4。如图所示：,十一、主题概念操
7、作模,主题概念推导图,主题概念支持体系-框图,广告语组合关系,十二、开发推广模型,以奥园为例，如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比，我们发现一般楼盘的开发推广行为模型示意：,买家的住宅需求,住宅产品,奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于：不仅把房子及其配套、服务卖给消费者，而且引导他们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。,营造一种生活方式，即指开发商在既定的开发理念指导下，为一个经济收入、文化倾向相对趋同的人群或阶层提供以住宅为中心，包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活空间；并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性，使用权发展商得以逐步引导买家-业主
8、实现双方共同预期的生活形态和社区文化，最终共同营造一个理想的家园。 从这一定义看，对房地产开发而言，所谓营造生活方式包括以下的要素： 一个相对集中的人群 相对集中的需求倾向 体现这种需求倾向，目标明确的开发理念 满足这些倾向的生活空间 引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作 发展商与消费者共同参与 对于奥林匹克花园的买家来说，他们要的绝不仅仅是房子、设施和管理服务，而是在这个空间里的生活。这种生活梦想一直潜藏在他们心中，被奥园的推广工作呼唤出来。如果按马斯洛的“需求金字塔“模型，我们可以把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型：,图：奥园需求金字塔模型,十三、以奥园为例的最终产品
9、的生产模型,不同性质的产品，有其不同性质的生产过程。一般楼盘开发商的生产行为见如下模型：,图：一般楼盘开发商的生产行为模型,而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们可以看出： 生产行为贯穿始终。对于生活方式这样一种产品来说，销售是推广性生产，社区服务管理是服务性生产，业主的居住行为也是生产过程-参与性生产。 发展商的作用由前期到后期从大到小，而消费者首先作为需求对象存在，完全被动地被设计到产品中。但随着他们对这种生活方式的认同和接受，其参与性越来越强，成为业主后，他们由被动转为主动，从被引导，到拉动着物业管理和服务机构，成为生活方式的最终营造者。,十四、企业战略选择,一、一个上市公司介入房地产有
10、三种方式。 其一：作房产，即做一个住宅产品开发商。 其二：作地产，即城市开发商的概念-在城市总体规划发展的前提下，作好某一区域性的策划、定位、规划、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他开发商共同开发。 其三：作资产，例如华润介入房地产的方式很简单，直接控股万科和华远，进行资本运营。 人和项目，企业有两种战略选择，如图示：,从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析：,1、 不启动项目 这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟，开发风险较大；企业又没有团队、经验和品牌的现状，把人和地块先放2-3年，不去动它。我们可以作一个基本分析，对这块地的升值潜力进行预测。 那麽以最保守的测算，还按前几年
11、的增长率，两年之后地价为60万每亩以上，扣除资金利息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。 可以估算一下，当开发容积率为1.5，成本为1500元/平方米，售价为2000元/平方米的普通住宅，全部卖完利润也只有1.5个亿，还要投资2到3个亿的资金（虽然资金可以滚动），但风险还是有的。 显而易见，此种选择基本无风险，关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。但是此种选择不能帮助公司出品牌、出团队，与企业进军房地产的战略方向相离。,2、 快做 根据目前的市场和项目资源，迅速启动项目，确定项目的定位，策划出差异性和市场竞争力强的产品，冲击市场。它的机会点是： （1） 首期如果成功，市场影响力较大
12、，能够迅速出品牌、出团队、出效益。 （2） 可以和黄项目抱成一团，依仗它们的声势炒热地块，在借势的同时可以很明显的针对和黄项目作出差异性。 风险： （1） 政府发展方向不明确； （2） 地块周边缺乏基本生活配套，消费者对在此生活信心不足； （3） 即使和黄启动项目，我们紧跟而上，也面临两个楼盘独立启动一个板块，孤军作战； （4） 如果和黄买不好，人们将对此板块更不看好，导致强烈的观望态度；,3、 慢做 慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作，包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平整和维护，同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注，一有比较好的入市锲机，如地块周边的居住配套明显好转、和黄项目热销等，就可以即刻入市。如果2-3年后地块情况改变不大，而和黄项目滞销的话，可以做其他考虑。 这种策略进可攻，退可守，风险较小，机遇把握的好，绝对能够轰动市场。并且主动权在手，可以根据不同情况进行灵活处理。但由于时间的不确定性，对公司的团队组织以及迅速出团队、品牌的出发点难以吻合；同时市场的可变性大，前期可能有一定的重复性工作，需要按当时的情况做些策略调整。,二、项目开发策略 开发节奏快做还是慢做 市场策略火车头还是火车厢 产品策略差异化原则 产品角度 社区形态 文化特色,十五、国内外零售业各种模式,
