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1、华成研发咨询系列课程之RDM051,研发人员的考核与激励,PDMA新产品开发手册,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的
2、研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,实现全方位研发管理信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,课程学习目标（一）,通过本课程的学习，您将能够： 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 掌握如何基于企业的价值链来设计公司的KPI指标体系,课程学习目标（二）,通过本课程的学习，您将能够： 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 掌握绩效管理的
3、PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施,单元一、案例分析,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,本单元学习目标,学习目标： 进行一个真实的绩效管理案例的角色演练 分析不同的角色在这个案例中所承担的职责 探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题 推荐读物： PDMA HANDBOOK,案例分析,各小组阅读案例资料15分钟
4、，进行角色演练讨论15分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！,思考,分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？,单元二、研发人员考核与激励概述,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,本单元学习目标,学习目标： 研发人员考核和激励常见的问题分析 研发绩效管理的特点及
5、其独特性 研发人员的素质模型 研发的职位管理和任职资格标准,“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。” 比尔.盖茨 微软总裁、首席执行官,怎么理解这句话？,新经济时代竞争的核心是人才的竞争,农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权） 工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配） 新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准
6、，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没有充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a li
7、ttle extent,Not at all,讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” 杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官,研发绩效管理的独特性（一）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略的目标 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而
8、形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性（二）,基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,研发人员的特点,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心
9、,研发绩效管理的原则（一）,结果导向原则 这个结果就是PBC的达成情况 阶段性原则 将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况 客观性原则 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,研发绩效管理的原则（二）,全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,研发人员的素质要求冰山模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,素质的定义,成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神
10、 培养人才 坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,灵活性 影响能力 学习能力 主动性 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,讨论与演练,根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结67条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！,如何培养研发人员的这些素质,业务流程导向优秀的公司和优秀的员工 业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的 关键事件考核抓典型，以点带面，整体突破 案例的总结和学习失败是成功之母 公司知识库的整理“颜渊不二过”,根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导
11、员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报 非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的PDCA循环,任职资格管理和绩效管理的结合,绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准,资格
12、认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,任职资格的应用,任职资格认证的申请,研发人员绩效管理的总体思路,研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：IBM的绩效管理循环,案例：GE公司的考核与评估： 考核方式： 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标 主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握,绩效管理案例分析,考核具体方式：四页
13、表，前三页员工填写，第四页主管填写 第一页：个人工作记录 第二页：个人简历 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向 GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩,绩效管理案例分析,关键内容回顾,研发人员考核和激励存在的问题 研发绩效管理的PDCA循环 研发人员的素质模型 研发的职位管理和任职资格管理 研发绩效管理的总体思路,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,单元三、研发中高层领导的述
14、职管理,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,3.研发中高层领导的述职管理,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,本单元学习目标,学习目标： 研发中高层领导述职管理的原则 研发中高层领导述职管理的模型 研发中高层领导述职管理的内容及操作模式 推荐读物 战争论克劳塞维茨,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人都做得很好，公司却不行了 对整个公司整体目标的支撑 谁来评估述职的结果？怎么操作？,述职管理的原则,以责任结果为导向
15、，关注最终结果目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,某公司研发高层的KPI指标,某公司研发高层的KPI指标分析,研发高层述职管理的模型,公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合,研发高层述职的内容,1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对
16、手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ： 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度,管理任职资格行为标准的内容,综合评定等级,某公司研发高层的述职报告讲评 微软公司的中期述职报告模板讲评 某案例公司年度任职资格评议的过程分析,案例分析,关键内容回顾,述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程,Quick Wins,1、 2、 3、 4、 5、,单元四、基于价值链的研发KPI指标设计,
