如何做好培训工作？

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1、如何做好企业的培训工作？ 刘秋华 回归人本作者 fh- 13501294469,请各位在白纸上写下3个你在培训工作中最头疼、最棘手及最关注的问题。,经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。著名管理大师彼得德鲁克,讲课提纲,培训中的“冰山” 培训中问题的提出 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念 溶化培训“冰山”（二）打造科学培训管理体系 溶化培训“冰山”（三） 培训的集

2、中管理 溶化培训“冰山”（四） 几种有效的“育人”理念和方法,第一讲 培训中的“冰山”,场景1已经是深夜12点了，A民营企业集团最大子公司总经理王虹还在办公室审批文件，他是该企业集团主要创业者之一。最近两三年他领导的子公司每年均以200%的速度迅猛发展，可是他深感自己尽了力在工作，还是有很多问题处理不完,集团公司人力资源部对他的考核结果是:他非常敬业,但工作计划性不强,越级管理严重,经常把精力和时间放在处理一些琐碎的事上,而应该是总经理管的事却没有管好,在对下属进行月度绩效考核时,经常因嫌麻烦而不按制度要求进行考核,使制度执行的不好企业管理的现状是：各岗位职责界定不清，出现管理“真空”现象，没

3、有规范化的工作流程，企业管理较混乱、处于无序状态。,最终的解决方案是：公司决定送他到某著名大学脱产半年进修企业管理课程。理由是：认为王虹自参与创建企业这十几年来，没有接受过系统的、专业的相关管理培训，虽然工作尽力了，但现有能力已不能使本岗位职能高绩效运转，不能确保企业发展战略目标的实现；同时，其个人职业生涯发展也严重受到其思想意识及管理技能水平的瓶颈制约。,场景2刚出台的企业个人月度考核制度在试运行的前两个月效果非常不好，大部分管理人员没有把员工考核工作作为自己的主要管理职责，而是在敷衍、走形式，没有严格按制度要求对员工的工作完成情况进行考核，竟然有很多人给自己的下属都打了90分以上的成绩，而

4、事实是员工的工作表现还未达到这个标准。 有些高层领导也没有严格执行制度标准，这样使制度的推行难度增大了，绩效考核主管给他们单独辅导，有了些改善，可是效果不明显,场景3在午间休息长廊：企业的几个部门经理在谈论：“人力资源部这几次花了很多钱外聘讲师培训，听的时候很激情，讲的问题确实也是我们企业存在的问题，可是讲完了也就完了，现在好象没什么印象了”,场景4小孙和小李是是刚分来的大学毕业生，一晃来企业工作已半年了，可是他们老觉得自己的工程技术水平提高不快，甚至不知道怎么干,更多的时候是自己在实践中摸索, 他们的直接上司很年轻，经验不够丰富，没有人带他们，企业缺乏“传、帮、带”机制,培训中的问题培训“冰

5、山”,培训“冰山”模型,对培训的认识和态度,培训的“五性” 培训学习氛围的营造 培训机构设置 培训管理制度、体系建立和推行,培训的战略定位,培训职能操作,（一）培训“冰山” 水面下的部分无培训发展战略 第一，没有认识到培训是企业除了外聘人才以外的唯一获得人才的方法，在用人的同时没有考虑到育人。 第二，没有认识到人是一种资源，是需要不断地开发和培育的，不开发和培育只是一味过度地使用，会使人才自身的资源枯竭的，出现“才智枯竭”现象。没有培训就没有人才。,第三，没有认识到企业中高层管理人员思想意识水平和管理技能水平的提高速度如果滞后于企业经营发展速度，将会给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至会

6、阻碍企业的进一步发展。 第四，没有认识到育人其实最终是节省成本的，并且可以降低很多方面的人事风险。,（二）培训“冰山” 水面上的部分职能操作问题第一，培训的主观随意性不能保证培训的持续性。 1）培训预算没有正式列入企业财务预算中，对外界宣称的占工资总额的2.5、4.5的培训预算都是停留在口头上。,2）培训缺乏系统性、针对性、实用性、持续性、有效性。 A.有些企业不作培训需求调查和分析，或者是没有挖掘出企业真正的培训需求，使得培训大都是头疼医头、脚疼医脚。 B.没有制定切实可行的年度培训计划，或者没有根据培训需求分析制定年度培训计划 C.培训计划归计划，真正实施起来往往又是另一回事。,第二，人力

7、资源部在营造企业培训学习氛围方面做得不够。 第三，企业没有专门的培训机构或者现有的培训机构没有真正地发挥其培训的职能。,第四，人力资源部经理和培训部经理缺乏责任心，往往把培训当作是一种任务来完成，而不是当成自己的重要职责认真履行，更不具备独自培训的能力。 第五，因培训过程中处罚方法不当，如采用罚钱等单一方法，使员工没有认识到培训是企业的一种福利，反倒认为是一种负担，对培训有抵触情绪，影响了培训效果。,第二讲 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念,（一）溶化培训“冰山”水面下的部分培训的战略定位 培训是企业生存和发展过程中必然要实施的战略，配合企业发展战略进行有效的培训能不断提高员工能力和开发员

8、工潜能，是企业获得真正人才、解决人才“短缺”问题的又一个重要方法，从而最终推进企业发展。,（二）溶化培训“冰山”水面上的部分系统的职能操作 以培育企业的核心能力为基点，制定培训战略，针对培训需求分析开发适合本企业的、高质量的培训体系，即建立科学的培训流程和培训的集中管理制度，这是能保证培训开发收到良好的预期效果的关键所在。,第三讲 溶化培训“冰山”（二） 打造科学培训管理体系,培训的起点培训需求分析 培训的“技术”含量所在课程体系设计 培训第三步制定培训计划 培训第四步实施培训 培训第五步培训效果评估,（一）培训的起点培训需求分析,1.员工绩效考核结果分析 2.职位关键能力分析 3.战略目标与

9、内外培训资源分析,1.员工绩效考核结果分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。 方法二，通过员工满意度问卷调查。 方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。,2.职位关键能力分析,是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心： 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？ 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？,方法一，分析职位说明书中的任

10、职资格条件，作为培训目标确定的依据。 方法二，将职位关键能力（胜任力）与员工个人能力现状进行比较分析，通过培训提升哪些关键能力能确保工作高绩效，进而获得任职资格的提升。 方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。,3.战略目标与内外培训资源分析,是对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：第一，组织（包括关键职位上的管理人员）的现状是什么？第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？如何通过培训达到战略目标？第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲

11、师资源？第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,举例,举例1 分析员工的关键能力，即知识、技能水平等素质情况及培训现状，与实现组织的发展战略目标所需要的关键能力标准相差多少，据此对培训需求作一个大致的判断，为培训经费预算及培训关键点的确定提供依据。,举例2 本章开篇场景2出现的问题是：制度在推行过程中遇到了阻力，推行效果不佳。面对这样的问题，对组织接受革新的能力进行充分评估分析：第一，哪些会成为革新的障碍？第二，如何清除这些障碍？ 通过调查分析，了解到问题产生的原因是相关的培训没有跟上，大部分管理人员没有认识到实行个人月度考核制度的必要性和重要性，属思想意识上的问题，据此确定培训需求。,举例3

12、 管理现状方面的分析，主要是对企业文化氛围、员工行为规范（职业化程度）、工作态度（工作责任、工作执行力、工作敬业情况等）的分析。针对企业在这些方面存在的问题，找出需要改进的地方，作为设计培训内容的依据。,两个“重点关注”,重点关注一很多企业的培训实践证明，将“能力提升”与“管理问题突破”两方面要素融入培训课程中,以解决问题为导向，明确培训目标、设计培训内容、选择培训形式，这样可以兼顾企业长期与短期两方面的目标，从而增强了培训效果的有效性。这就要求我们在做培训需求分析的时候，尽量关注和找出管理存在的基本问题，分析这些管理问题需要进行哪些能力提升可以得到突破性的解决。,重点关注二组织在进行机构改革

13、、制度创新、技术革新时须同时或提前进行一系列的相关性、支持性培训，包括思想意识（理念）转型培训、制度（或技术）具体内容培训、标杆示范培训、个别辅导培训，等等，这样，只有解决了思想上的问题，才会最终清除革新障碍，使革新顺利进行。,（二）培训的“技术”含量所在 课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、操作性。,1.课程体系需要“技术”性地开发与管理,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 内部课程： 中高级培训员工培训 新员工培训 素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训

14、外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。,（2）课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。 （3）课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。举例根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性。,（4）课程讲师的配置需根据实际情况考虑使用内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）还是外部培训师，还是双方结合进行培训，等等。,2.课程开发的分层分类,素质层

15、培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。,业务层培训:业务培训。,管理层培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,3.培训第三步制定培训计划,采用开放式、参与式讨论方式制定培训计划。 根据培训需求调查分析，设计课程体系，形成初步培训计划，将初步培训计划及课程体系框架在企业内进行调查，征求员工意见以及主管意见，培训机构将调查结果进行汇总分析，对照任职资格评价结果以及绩效考核结果对初步培训计划进行修正，最后，制定正式的培训计划并下发实

16、施。,4.培训第四步培训实施与管理,一是培训预算管理 (1）培训预算提取方法，具体如下： 按员工薪酬总额/利润总额（或销售额）的一定比例提取； 按人均最低培训经费提取； 根据年度培训计划制定； 根据项目提取。,（2）培训预算的使用，主要做好以下几方面工作： 培训机构与各部门（单位）预算使用权限的划分； 内外部培训预算的比例； 课程自行设计与外部购买的比例。,二是培训过程控制 (培训集中管理) 三是培训信息管理 (1)知识信息管理 企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字； 外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；,培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）； 将培训语言形成文字。 (2)信息分类查询 对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。,