如何借助胜任素质模型确定培训需求

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1、如何借助胜任素质模型确定培训需求如何借助胜任素质模型确定培训需求 严正：如何借助胜任素质模型确定培训需求 严正：各位早上好，我就单刀直入这个话题，今天我说的跟讲义上有一些出入，问题不 大，我改了一些补充了一下，然后我想在后面我讲完以后，大家如果有什么问题，我们可 以一起来探讨。我很喜欢做这个教育训练培养的一些工作，然后也在这方面摸索了十几年 ，现在还在这个过程里面。所以今天很高兴，能够在这里跟大家一起交流，所以我想大概 我用一分钟的时间来介绍一下我们公司，华立集团它是一家民营企业，去年的营业额是突 破了 102 个亿，原来的产业是电路表这块，13 年来都是中国第一，现在也牵涉到更多的领 域，特

2、别是医药领域，医药领域就是说，我们控制的国内三家控股公司，像武汉建民是我 们的，还有我们其他的一些公司也是我们的。 在国外有 13 个国家有研发机构，制造基地资源，这个华立保证大家可以记下来，你可以上 去看，我讲的那个我们一般都会挂在我们人力资源管理一个模块里面，华立的理念主要是 增进社会的价值，这是一家有比较有社会责任感的公司。我们 06 年的主题就是社会责任， 是整个集团的主题，05 年的主题是领导力，我们的精神就是共事、共创、共存，这个就需 要多作解释了。 我今天跟大家研究的大纲，大概有这三个方面的问题，一个就是关于企业培训的一个 总体的想法，以及我会举一些华立案例来讲，第二个就是社会的

3、素质模型在企业培训中怎 么来应用它，第三个怎么样准确寻找培训需求，最后一个就是 Q&A，就是我们有一些问答 ，我用这个词来表达，就是作企业培训的内驱力，他的目的它的价值，它的意义，到底是 什么要素去推动我们企业去做培训，去办管理学院，去办商学院，他真正的意义在哪里？ 我想有几个方面因素，一个就是说，我认为企业是生命体，他是一个生命成长的规律，所 以他没有办法越过这个浇灌，没有办法越过栽种，你想一下子就能行，特别在人材这方面 ，也许在财务方面，我们可能一夜之间获得了一个机会，可能一百亿或者几十亿的融资， 但是企业在人的成长这方面，它是生命体，需要新陈代谢，需要吸收。 第二个是从企业的角度来看，要

4、把企业做大、做强、做长，就需要有优秀的人员管理 、文化管理、组织管理，而在这几个管理中，当然有很多的管理手段和控制流程，我一直 在这里与这种班组企业做流程的建设。但是我个人认为，培训是最重要的一个实施手段， 你怎么样让员工成为优秀的人，你怎么样让这个组织成为优秀的组织，可能外面流程都做 得很好，但是你要让这个优秀的组织里面，有好的文化在流传，最主要的还是培训。你看 我们从这个图上就可以看到，培训是企业价值创造一个关键的环节，最为关键的环节大家 就可以看到，无论是内部情况分析、公司战略、发展战略、企业文化、业务结果，你就看 到培训在这里起的作用是非常非常的大。因为我的时间很有限，所以我只能很快的

5、讲过去 ，我很乐意把这个跟大家去分享，但是我会把华立那部分删掉，大概来说，我们培训的这 个结构就是这样。运营模式这里有一个需求，作为培训的输入，那么这个输入，这个目的 达到我们在培训组织管理，比如像在设施、环境、材料、方法、体系，当然核心主要是课 程来源，课程开发这一块，然后有输入，有输出，有一些结果输出，这就是整个培训的运 营。 培训我们通常分把它分为五大流程来讲，第一就是一个培训需求的寻找、评估。第二 就是培训的规划，设计课程开发体系设计。后面就是课程的开发，然后就是课程的评估， 我特意把这个评估分为两个部门，我们通常所说的自己评估，主要指教学评估，那么你放 在整个业绩增长里面，怎么去判断

6、三年五年里面培训的投资回报，这里有一个绩效评估。 我们通常把培训分为培训前、培训中和培训后。那么培训的主体对象分成学员、讲师 ，主管。根据商学院做的一个调查，大家会认为如果从一到九排列，大家认为在哪一格哪 一个重要，比如说培训中讲师重要不重要等等，你觉得最重要对吧。 今天可能要改变一下大家的观念，为什么我等一下会讲到培训没有效果，因为培训他 最主要是为了什么？最主要就是为了消化，为了转化，并不是讲师在课堂上讲的多么精彩 ，再精彩如果你不能转化为对企业有意义的东西，有价值的东西，帮助企业成长的东西， 他就是没用的。我刚才说了把企业的培训比做论理的消化，不管你今天吃得好不好吃，如 果不能给你带来营

7、养，不能给你带来成长，这个吃就是无意义的，所以我们不能等待一年 一度的过节而兴奋，我们必须在平常的过日子里面，一天一天吃，然后一天一天成长，我 想特别在制造业，它所需要的一个培训，需要这样一个务实的精神。 所以我们等一下会分享到，我们企业并不在乎讲师的风采，而在乎在这个培训，这个 需求产生的是不是企业现在的需要，是不是符合我们的情形，而这个培训做了以后，学员 有什么变化，有什么转化的措施。我们看看哈佛大学针对七十余家机构所做的专业调研， 在培训中讲师起的作用仅仅是第七重要，倒数第三的重要。那么什么是最不重要的，培训 中的主管，就相当于，我现在有一场内训在这里请老师去讲课，大家在这里听，主管在后

8、 面听，不能发挥作用，培训中主管最不重要。 那么培训后的讲师第二不重要，为什么？讲完了老师就走了，剩下的修行就靠个人了 ，那第三不重要的就是培训中的讲师的作用，所以你不要太在意讲师在课堂上的风采，这 个菜如果炒得好吃，那好，如果不好吃，但是有营养，你把它吃下去还是成长。 那培训中的学员第六重要我们看，培训前的讲师是第五重要，培训前的主管第四重要 ，培训师的学员第三重要，培训后的学员第二重要，最重要的就是培训后的主管，能不能 把老师所传授的带回去，用一些措施，用一些政策，用一些激励的手段，让你去活化从老 师那所学的东西。第二重要就是培训后学员能不能把老师所讲的学以致用，在我们的工作 中去应用，只

9、有这样后面培训之后，有人去跟踪，有人去督导，这个培训的效果才会转化 出来，才会变成企业的业绩，我们的投入才会有效果。毫无疑问培训后要做什么工作，这 是最主要的。其次是培训前是最重要，培训中是最不重要的，这个如果大家有不同的看法 ，我们可以讨论，这是哈佛调查结论，那么我本人从业十多年里面，我接受我认同这个结 论，所以我才可以在这里和大家分享。如果以后有机会，我也可以跟大家分享后我们培训 后的效果转化，但今天我讲的主要是培训前的工作，我们怎么做。 那反过来说，培训为什么没有做到效果，你从鱼骨图分析很多的结论，但我今天的重 点是在这里，就是说在这个结论上，在培训需求这一方面，我们一般培训需求，主要是

10、从 这几个方面来得到的，四个方面，一个是基于企业的战略，一个基于岗位模型，一个员工 职业家发展规划，一个绩效评估，那我后面会一个一个点来讲。基于战略我们都知道这张 表是独特的战略原理，它主要是根据就是说，基于战略的企业培训是这样的，一个是把业 务流程，我们分清楚，从市场分析、客户分析，然后涉及企业的愿景、战略、发展目标， 然后去开发产品，开始了产品战略的一个思想，一直到最后收款服务等等，这个是主要的 业务流程，这个是支持的业务流程。 那我们作为我今天一般来说，我现在有一堂课，专门讲一个业务驱动人力资源管理， 做人力资源管理的，如果不懂得业务，不懂得业务流程，不懂得整个价值实现，那么你的 价值就

11、有问题。所以我就互化人力资源管理，包括我们在这里做培训，这个从业人员，一 定要去懂得业务，知道我们公司，价值是怎么产生出来，每一个业务，每一个业务流程在 产生价值中的作用，你才能分析，你看等一下，这里面有几个，虽然流程在制造业是这样 ，在金融业，在服务业，零售业，不同的流程有一些区别，但是原理都一样，都有他的业 务流程，我们一般还成为微笑曲线，这里边就是独特那个价值链，就我刚才也基本上也讲 了，在我看看，我想跟大家分享的是这一章，你看我们就以制造业来讲，我们有研发，有 采购，有生产，有物流这样的流程，还有企业管理，支持的流程，那你这些流程我现在就 展开一个，市场这个业务流程，你怎么企业培训，绩

12、效考核，怎么去跟踪这个业务流程， 你看这里有业务流程，市场里面就包括新产品开发，品牌管理，那新产品开发就包括要做 这一些事情，基础的调查，市场分析，产品的计划，到产品上市，到上市以后产品上市的 管理，那接下来的就是品牌管理，他要做这些事情，市场分析客户分析，等等，还有品牌 计划，成功分析，然后广告促销这边也有，他也要做这些事，那每一个主要的业务活动， 比如说大家看新产品开发，我们要产品开发，产品上市以后评估，制定产品价格，制定上 市时间流通方式，产品设计开发，开发预算选定投资计划等等，那每一个业务流程都有主 要业务目标，你根据这个业务目标，去设计成果指标。我们等一下会讲到，任何一个人物 目标，

13、要实现他的成果指标，必须找出他的胜任素质，什么叫做胜任素质？比如说我在这 里是眼睛，我会看见东西，我在这里是耳朵我会听见，那并不意味着说，我把一个东西换 到眼睛这个位置上，他就能看见了，我把耳朵放在眼睛这个位置上，它就能看见，他要有 这个位置，但是他没有这个基因，没有这个胜任素质，他不会看见，仍然不会实现看见的 工作。 所以现在人力管理最主要的一个理念，是从管理岗位转向管理岗位上的胜任素质，原 来岗位强调的是表象，是选择权利对等，今天把鼻子换成眼睛这个位置上，跟你这个权利 ，只要权利对等了，你没有这个基因能看见吗？所以我们原来这个判断是错误的，你要实 现一个业务，你要实现这个业务的成果出来，你

14、要找出这个成果所需要的基因，所需要的 素质，那我们培训怎么找胜任素质。要熟悉业务流程，我公司整个业务流程，怎么样，那 么每一块业务流程里面分析，有哪一些主要活动，每一个主要活动有哪一些业务指标，我 要实现这个业务目标，怎么衡量它有哪些成果指标，我要实现成果指标，我需要哪一些关 键的设定素质，这一些设定素质，我现在去测评，我现在的员工有没有，其中可能有几个 ，我一会儿会讲到，有几个是可以的，有几个不够，是不够的地方，就是我的培训需求。 好，我们继续，那这个业务目标怎么看，我们知道很清楚有一个平衡记分卡去分解， 我今天的重点不在这里，就比如说，你企业有净资产回报率，那么我要实现这个，我可以 分解成

15、几个关键的成果指标，我要提高企业盈利水平，提高企业资产利润率，控制合理财 务结构，那么我要提高企业盈利水平，我要在这上提高市场份额，提高客户盈利，我要做 好这两点，要让经销商做什么，我就非常清楚，我就把具体的目标能够分解到，每一个业 务活动里面，我在客户管理上面要做什么，在市场运营上要做什么，在企业内部运营上要 做什么，在员工的培训发展上我要做什么，我才足以支撑最后这个指标，就是这个意思。 所以培训的需求调查表，从战略上来讲，我们基本上来源于这几个，组织未来的发展 ，组织的接班人计划，标杆的设定，比如在行业里面的标杆设定，还有国际化的发展，这 个当然主要是根据不是说完全争取，主要根据华立这一阶

16、段，因为我们九到十二月份在做 ，整个集团人材建设和接班人的培训计划，所以我们当时是这样来分析，这一段的培训。 那么我讲还有一个例子，大概在战略上有这么几个过程，第一阶段 84 年到 91 年的时 候，它还有就是抓质量，抓品牌，整个培训的倾斜就往这方面去了，因为有这个战略就有 一个业务流程，这业务流程也许是一样，但是权重比重在公司的组织智能里面的地位，就 变得不一样了，所以质量就会占很重要一个地位，第二阶段是多元化，增强竞争力，这是 他的战略，还有培训的重点，都往这方面，第三阶段还有是国际化，全球化，所有整个学 习，干部的学习都不一样，我现在在验证这么多的观点，就是说企业培训第一个，企业的 战略，业务战略，那我们在看这个还有的，那我现在讲讲华立。 华立因为当时是做电表一家企业，起家的，那么在电表在中国做的最大，因为市场很 饱和，电表已经做出来可能十几年就不用了，所以我们十三年都是中国第一，但是也只有 十几亿的就是这个营业额，因为市场已经饱和联网改造饱和已经完成，华立进入这个事情 ，要扩张，要扩张要多元化。那么要扩张，要多元化，我们就要进入房地产，进入其他的 行业，我们就存在着一个人材队伍