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1、基于岗位价值的薪酬体系设计,2007.11 太和顾问上海办事处 Kevin liu C,021-58369116-204,职位价值的理解职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,价值创造,价值评价,价值分配,职位价值,薪酬作用,企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动
2、企业达成战略目标,战略驱动,职位是组织价值创造的基础单元,战略性企业设计的思考,合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础,职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性,讨论,职位价值都一样吗？,职位价值的决定因素？,每一个职位都是构筑企业远景目标的基础 职位之间存在着相对价值的高低,取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命 取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源 取决于职位产出对企业目标实现的影响程度,体现职位价值的核心,职位评估,薪酬策略,薪酬给付理念,市场数据,公平,制 定 薪 酬 方 案,利用薪酬杠杆提升职位价值,内在薪酬,外在薪酬,企业正向和谐的发展,策略薪酬体系,
3、经营战略,战略性 人力资源计划,薪酬福利理念,薪酬福利构成与市场定位,薪酬福利管理 系统,战略性的薪酬管理系统,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平 内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据 可承受的 合法的,浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,薪酬管理系统 应具备的的特性,固定薪酬,浮动薪酬,长期激励,职位分析/ 能力分析,股票期权/ 递延现金,职位评估,主要业绩指标确认,等级架构/ 职位基准,核心能力+ 专业能力确认,薪酬结构设计,奖金分配方案,长期激励方案,长期运营结果,职位价值的理解职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,职位评估的
4、定义,职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。,在实践中我们认识到：职位的价值任职人的价值、职位价值任职人的实际贡献。通过评估，我们可以得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系提供直接的依据。,职位评估的目的,职位价值人的价值 职位价值实际贡献,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,评估前的职级结构,评估后清
5、晰的职级结构,L-1,职位评估的作用,一、宏观了解职位间的相互关系,举例,职位评估的作用,二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布,Grades,三、作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的作用,四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性 薪酬结构体系提供依据。,职位评估的作用,五、员工职业发展和继任的数据库,V IV III II I,290 220 170 130 100,公司等级,标准工资,提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估的作用,职位评估的方法,排序法,点值法,配对比较法,因素评估法,定性,定量,太
6、和评估工具,该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。,核心要素,投入,参量,产出,核心要素定义,太和岗位评估工具介绍,内部公平性职位评估,职位评估过程,内部公平性职位评估,职位评估的流程,职位价值的理解职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,薪酬支付理念,定义：以什么样的态度、原则去进行价值分配,薪酬杠杆的支点,薪酬支付理念示例,惠普公司的支付理念,市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬
7、管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度,霍尼韦尔公司的支付理念,每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争性同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成让员工了解公司的薪酬制度,薪酬支付理念总结,职责,能力,效果,取向,结构,方向,参量,薪酬方案的设计目标,对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 管理者容易掌握 符合法规 便于员工理解,薪酬设计基本概念,基本概念薪酬分位点,1,000,3,000,5,000,7,000,9,000,11,000,13,000,15,000,17,000,3,4,5,6,7,8,9,10,11
8、,12,13,14,基本概念回归曲线,薪酬设计基本概念,政策线或薪资线,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,基本概念带宽,薪酬设计基本概念,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,总现金收入,总薪酬,固定现金收入,基本概念薪酬构成,薪酬设计基本概念,为职位付薪,薪酬体系设计思路,岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,明确
9、薪酬支付的基础,采用积极的给付理念,薪酬体系设计思路,分析确定拟采用的薪酬策略,宽带薪酬的影响,稳健的策略,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),积极的策略,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),采用积极的给付理念,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,采用积极的给付理念,不同策略下对薪酬结构的影响,为能力付薪,Median 中位数,Max 最大值,Min 最小值,Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段,Q2 Developing 合格能胜任本岗位,Q3 Learning 在学习阶段,包括:先前的工作经验在本岗位工作的时间本人所受的教
10、育,薪酬支付时必然考虑的因素人,为业绩付薪,每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响,薪酬支付时考虑的因素人（续）,企业到底需要什么？,明确的薪酬战略 完善的薪酬管理系统,经营结果,经营战略,人员要求,人力资源战略,员工需求,持续竞争优势,竞争性薪酬管理体系,薪酬的目的,吸引,保留,激励,加入,工作,改善企业绩效,商业目标,完成商业活动,通过我们的设计实现,合理化的 薪酬管理,消除员工 不满意,稳定劳 资关系,留才,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力足够,同时必须保证-,保证企业正常运转,薪酬的目的,薪酬策略制
11、定,如何进行薪酬定位？,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,职位等级,10%,分位,25%,分位,中位数,75%,分位,90%,分位,策略,1,策略,2,带宽策略,市场现状,企业文化,行业特点,给付理念,薪酬策略制定参考因素,如何选择带宽？,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,积极策略,稳健策略,薪酬策略制定结果体现,如何确定结构？,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,薪酬方案设计流程,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,薪酬现状分析,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1
12、,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,职位等级,10%,分位,25%,分位,50%,分位,75%,分位,90%,分位,公司现状,员工薪酬,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,确定薪酬曲线,确定带宽,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,确定固定浮动比例,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,确定薪档数量,薪酬的调整红点和绿点,什么是红点？ 造成红点的原因： 体系调整 能力超群 “空降兵” 其它 红点的处理 减缓加薪 晋升 其它,薪酬的调整红点和绿点（续）,什么是绿点？ 造成绿点的原因： 体系调整 能力不足 其它 绿点的处理 加薪 培
13、训期 降职或淘汰 其它,职位价值的理解职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,为什么会有动态管理,企业发展的动态性,环境变化的动态性,人员配置的变动性,公司商业计划和所处的生命周期 公司财务状况 企业文化,员工关系 人员调整 素质提高,动态管理的过程,组织体系审查薪酬体系审查员工满意度调查,职位澄清 职位评估 定位调整 总量测算 结构优化 普调,构筑企业发展的有力支持,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,股 东 行 为,企业文化,企业远景,产业结构,治理结构,企业战略,业务流程,经营目标,职位管理,业绩管理,薪酬管理,能力模型,人才管理,企业管理信息系统,HR战略/HR计划,组织结构/职能结构,人员配置管理,上海办事处 中国.上海 浦东新区浦东南路855号世界广场23层 邮编：200021 电话：（021）58369281,58369277,58369216 传真：（021）58369192 网址：,
