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1、美的品牌战略,谢奕 钟艺敏,企 业 背 景,创业于1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30
2、个分支机构。,美 的 集 团,1968年美的总部大楼,美的集团总部大厦,核 心 业 务,美的制冷家电集团 (核心),美的日用家电集团,美的机电集团,美的地产发展集团,主 要 产 品,制冷家电集团,家用空调 商用空调 大型商用空调 冰箱 洗衣机,日用家电集团,生活电器 环境电器 微波电器 洗涤电器 整体厨卫 精品电器,机电集团,微电机 洗涤电机 泵阀、机床 空气压缩机 路面养护设备 汽车配件,技术创新锻造五大科技竞争力,在关键的变频压缩机方面，由美的集团控股的美芝公司自主研发的双转子直流变频压缩机，为变频空调在业内的加速普及发挥了不可忽视的作用。放眼整个中国空调业，真正实现了变频压缩机、电机、整
3、机一体化匹配的企业，拥有了变频战略供应链的企业，仅有美的做到行业的“唯一”与“第一”。在2010 年北京制冷展会现场，美的中央空调变频离心式热泵机组取得了在高节能效果、宽运行范围和高可靠性等几项关键技术上的多项突破，受到现场参展人士的青睐。这款产品兼具制冷及制热双重功能，能效比传统离心机高30%，大大减少了企业初投资成本及运行成本。美的全直流变速三管制多联机破天荒地实现单一主机同时制冷制热，与传统空调系统比节能30%以上。而以空气能为核心的多热源空气能热水系统采用多能源集成技术，解决单一能源使用局限，实现各种能源产品的优势互补，最大限度减少了气、电能源的消耗。2010 年美的成功入选全球品牌5
4、00 强，而据有关部门预计，2010 年美的集团收入有望达到1100 亿元，来自美的集团2010 年上半年的业绩预告也显示，其净利润可能将达17.9亿元，同比增长约为50%-100%。在变频细分市场，美的也战果累累：以上海为例，从2008年10 月进入上海变频市场到2009 年6 月，短短半年时间，美的空调在沪销售总量中变频比例已提升至近30%，远超其竞争对手。,集成创新奠定六大核心竞争优势,美的空调审势度时，抓住有利时机，提前进行前瞻性的战略布局，取得五大核心变频技术突破：美的高效变频压缩机、超宽频运转控制技术、三管制多联机热回收技术、变频离心机制热技术、“变频双剑”空调热水二合一技术五大核
5、心技术全面引领空调行业技术升级发展。美的在变频技术领域六大优势：一是充分掌握了变频技术与消费需求的产业趋势;二是锁定了变频技术创新的进度，并掌握了最佳的进入市场时机;三是预先培养了变频核心能力，培养了大批变频技术人员;四是建立了技术创新体系，组建了技术委员会、技术开发中心和技术开发部、科研试制小组等多层次技术创新组织，充分授权，与采购、生产制造体系互相配合;五是以富有效率的方式整合了相关资源，缩短了研发时间，获取了核心技术;六是通过五年技术沉淀，特别是在变频压缩机、变频控制技术、系统匹配套方面，获得了绝对话语权。美的不会参与任何“概念之争”，而将始终如一专注于一体化创新的科技发展路线，这就是美
6、的研发“静水深流”的变频哲学，也是美的变频空调夺得王者宝座的秘密所在。,服务质量赢得客户的的信赖和支持,近4年，我国城市服务质量平均合格率上升为90%，比4年前高31个百分点，而堪称“中国式服务”典范的美的已连续四年名列前茅。“顾客服务”一度被认为是仅仅局限于传统的服务性行业（如宾馆、饭店等）的观念，现已在全球范围内成为推动整个工商业界向前发展、追求卓越的一种理念。进入90年代以来，顾客服务已经成为企业赢得竞争的最终武器。顾客服务对于企业的重要性，可借用爱德华戴明博士的一句名言：君不纳此亦当无不可，生存非强迫之事。亦即顾客服务与企业的生存和发展生死攸关。,1、品牌战线过长 2、赞助与传播没有很
7、好地结合,美的品牌策略的不足之处,1、品牌战线过长,一个好的产品可以成就一个品牌，通过不断的推陈出新，品牌将会充满活力，生生不息。纵观美的产品线，以起家的风扇到如今的几乎所有的家用电器，都有美的的产品，正如前面所说，副品牌战略较成功。但又有了不争的事实，显得品牌战线过长，主品牌战略地位减弱，产品的车厢多，就需要动力强劲的品牌火车头。美的目前所做的品牌工作，在突出品牌的火车头作用方面，显然是不够的。 产品竞争力提供的支持力度不够 。近年来，美的扩大影响力主要是围绕规模扩大的经营性事件，而品牌赖以生存的产品信息却少之又少，这种产品与品牌的战略脱节，如不及时调整，势必影响发展。造成这种局面与其过渡多
8、元化有关，产品线的扩张导致产品的竞争力对品牌的支持力度不够。,2、赞助与传播没有很好地结合,美的知道自己的目标市场在哪里，也积极向目标市场做了大量的传播工作，可是效果并没有达到预期的目标，与海尔、TCL有差距。美的每年投入大量费用赞助各种活动，然而并没有很好地抓住机会，没有配以媒体进行大范围跟进，把所做的努力放大，呈现给消费者从而扩大影响，使美的品牌在这些活动中得到最广泛的宣传。通常，赞助与后续宣传的费用比例要达到16以上，才能有效地传播。如果没有一个周密的整体传播计划，赞助的商业价值便不可能最大化，甚至可能事倍功半。美的由于传播计划的系统和周密性不够，没能很好地让赞助活动环环相扣，使赞助效应
9、不断放大，却没能达到商业化的宣传目的，美的这么多年交了不少学费。,美的集团发展战略,美的集团发展战略,名牌战略阶段（1968年1980年） 特征：以白色家电业为主，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1991年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年2008年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。 全球化品牌战略阶段（2008年 ） 特征：美的在当地的国家创造自己的品牌，美的品牌在世界范围的美誉度大幅提升。,美的成功的秘诀,经营人心,一,二,经营人才,三,经营企业文化,四,经营产业链,五,经营品牌,六,经营环境,谢谢观看,
