信永中和乐凯集团公司财务咨询项目

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1、集团财务咨询项目 中期成果汇报,中国乐凯胶片集团公司,2004年9月,项目目标与成果,项目目标,诊断现行全面预算管理体系的问题，结合乐凯集团目前的管理需求及业务特点，提出改进建议； 通过系统化的方法，将业务人员的工作计划与业务预算、财务预算结合起来； 规范乐凯集团全面预算管理体系的标准化程序； 梳理目前乐凯集团的财务管理制度，并根据集团公司的财务管理模式对制度进行规范、补充，形成集团公司层面的、规范的制度体系； 选择一家有代表性的子公司为样板，在集团公司财务管理制度的指导下，兼顾集团内部控制的要求，在子公司层面制定操作性强的、符合集团管理需求的财务管理制度手册； 协助集团财务界定管理层的决策支

2、持信息需求，搭建集团层面的内部管理报告框架，为集团财务部全面建立内部管理报告体系提供技术支持。,项目成果,全面预算管理体系与顾问跟踪服务 财务管理制度 集团财务管理制度； 股份公司财务管理制度； 集团公司层面内部管理报告框架； 财务管理系列培训。,我们将此次乐凯集团财务咨询项目的目标和成果界定如下：,管理是导向 管理是流程 管理是考核,项目目标与成果（续）,成果二 财务管理制度,制度是载体,解决的问题 预算是制度，更是导向实现的管理工具：,解决的问题 岗位职责与权限分配 资源聚集与使用原则 资金分配、资金调度、资产安全、资产/资金效率 信息反馈的传递方式 实现的效果 向操作层传输导向 优化管理

3、流程 明确信息反馈渠道 增强考核的合理性,通过目标落实责任 通过编制落实目标 通过执行监控过程 通过差异分析明确问题 通过调整改善过程和管理 通过考核严肃制度/加强管理导向,加强导向,严肃制度,预算是工具,成果一 预算管理体系,实现的效果 明确目标 落实权责 生成管理信息,项目前期工作情况,预计项目成果完成时间在9月中旬。,现状诊断与改进关键点,乐凯不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具： 横向配置资源 纵向管理控制,总体问题,专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售与财务 随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障,计划管理条块分割

4、,预算管理工具： 根据预算目标合理配置资源 通过责权落实保障预算目标的完成 通过管理信息的生成监控资源使用效率,强调协调机制： 预算组织设计强调专业部门作用 预算程序保障各部门信息传递与沟通 预算工具突出协调关系 预算考核保障协调机制运行,现 状,改进关键点,1,主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体。 预算考核不到位，考核未成体系,责权利不对等,预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实 预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算体系运行的考核。,2,与实际脱节，无法有效监控 目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措 编制与计划脱节 月度计划代替预算，预算差异不分析

5、,预算与实际脱节,缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。,管理信息缺乏,预算目标选择、确定、下达程序优化 引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法 增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈,预算编制表格提炼上报管理表 将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报,现 状,改进关键点,4,会计核算体系弱 信息系统无支持 考核体系不完善,配套体系支持不足,配套体系改进建议 分阶段实施预算规划,5,3,现状诊断与改进关键点,预算体系构建,全面预算管理体系,考核体系,组织体系,经营计划,销售：市场份额、销售量、价格、新产品上市、回款率、销售费

6、用 生产：产量、单位成本，成品率 生产周期、开工率、周期 研发：项目、研发经费、研发目标 供应：采购、安全库存 投资：基建技改、固定资产购置,会计核算,核算原则 会计科目设置 会计政策 会计科目使用说明 会计报表规范,信息技术平台,预算组织,管理报告,价值分析为核心的管理报告，关键业绩指标体系 管理报表关键指标表管理会计报表重要项目明细管理报表,以预算管理为核心全面提升企业管理水平 预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，方案中着重构建预算体系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。,1）预算组织体系,预算管理体系构建,预算组织体系,预算目标、工作计划、

7、编制审核,预算分析与信息反馈,预算考核建议,其他支持体系改进建议,预算管理办公室,预算考核机构 (与公司考核体系融合),专业职能 部门,利润中心,半利润中心,预算管理委员会,预算执行机构,1）预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,1）预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,集团责任中心,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,1）预算组织体系,业务单元责任中心,2）预算目标、计划与编制审核,预算目标、计划与编制,基本思路： 将理

8、论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中相融合 按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标 以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面 将预算编制阶段的部分工作前移，部分编制报表也可作为测算预算目标的工具 预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复时间,预算目标确定、分解与下达,工作计划报告书,预算编制与审批,成果： 目标、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。,2）预算目标、计划与编制审核,预算目标,预算目标选取,预算目标分解,预算目标确定与下达流程,基本思路： 将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、

9、目标确定与下达流程三部分 预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标的选取原则：1）能简则不繁，避免多目标冲突； 2）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随着责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择； 3）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多考核体系与考核目标并存的现象。 部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等； 集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中心，作为工作计划分解的依据； 预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发

10、挥专业部门的意见。,成果： 分报告1：预算目标的确定、分解与下达 预算目标表及目标含义说明 预算目标流程,2）预算目标、计划与编制审核,投资中心（股份） 利润中心（黑白）,基本预算目标（初步分解）,辅助预算目标 （子公司测算）,半利润中心 （动力、片基、运输）,基本预算目标,辅助预算目标,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,基本思路： 工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用： 预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁； 预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。 应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等计划是资源配备的过程

11、，最后形成财务计划 原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标,成果： 分报告2：工作计划报告书 工作计划报告书模板及编写说明 工作计划报告书流程,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,关键点说明： 工作计划报告书的填报分为两次： 集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作计划报告书，目的是测算全部预算目标； 集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。,工作计划报告书编写流程,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,

12、设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,基本思路： 复杂与简单结合 编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣 编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程 充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（举例） 报表结构分为三层 计划表：贴近工作计划 预算表：贴近损益项目 管理表：提炼管理信息，综合反映不同类型预算项目的审验关系,成果： 分报告3：预算编制体系 预算编制表格及编制说明 预算编制流程,2）预算目标、计划与编制审核,销售预算,采购预算,投资预算,成本费用计划,销售计划,采购计划,投资计划,财务计划,销售预算管理表,成本费用预算管理表,采购预

13、算管理表,投资预算管理表,综合管理表,成本费用预算,财务预算管理表,财务预算,使用目的：对下管理，包括高管层和管理部门,使用目的：基层责任中心日常工作管理,管理表,预算表,计划表,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,预算编制大流程 销售预算编制流程 成本费用预算编制流程 采购预算编制流程 投资预算编制流程 财务预算编制流程,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,典型表格举例,1. 收入预算（事业部-母公司-集团） 主营业务收入计划（渠道） 主营业务收入计划（地区） 主营业务收入及回款预算 销售

14、预算目标 母公司主要产品收入和毛利率 集团主要产品收入和毛利率 3. 预算目标表 子公司、事业部投资目标表 母公司投资目标表 集团投资目标表 集团预算目标表,2. 固定资产购置、处置及管理表 固定资产购置计划（部门） 固定资产购置汇总计划 固定资产处置汇总计划 固定资产计划汇总 固定资产预算 生产用固定资产管理表 4. 财务预算 预计资产负债简表 预计损益简表 现金流预算简表 资金需求,3）预算执行与分析,预算执行与分析,预算与月度计划相结合,分析反馈表格与报告,基本思路： 在预算年度日常工作中，充分发挥预算功用 预算内外审批 预算与月度计划相结合，预算作为月度计划的审核依据，重大差异报集团备

15、案（例：月度计划与预算对比表） 按季反馈上报管理表的预算执行情况 重大差异填写差异分析报告,成果： 预算信息反馈表格与填报说明 预算执行流程 预算信息反馈流程,4）预算考核,预算考核,基本预算目标完成情况,辅助预算目标完成情况,预算体系运行,基本思路： 预算考核分为两大类： 预算目标考核与公司总体考核体系相融合，基本预算目标作为基本指标考核，辅助预算目标作为辅助指标考核 预算体系运行情况考核至关重要,利润总额,预算考核指标体系,基本指标,辅助指标,修正指标,否决指标,净 资 产 收 益 率,主营业务收入,盈余现金保障倍数,预 算 反 馈 及 时 性,特 别 责 任,否决,指标类型,指标内容,指

16、标权重,预 算 编 报 质 量,调整,80%,50%,20%,40%,30%,30%,20%,50%,30%,30%,20%,100%,权重仅为举例,5）其他体系完善建议,配套管理流程改进,会计核算,考核体系,信息系统,配套管理流程改进,会计核算规范 统一集团的会计明细科目设置与使用规范 明细科目设置更贴近于企业的业务活动 加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查,考核体系完善 将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中 预算体系运行情况也作为考核的一项重要内容,加强信息技术支持 统一集团财务信息系统并强化财务管理功能 加强业务数据与财务数据的共享和实时处理,阶段目标,成体系地构建预算管理体系,重点完善,预算组织与流程完整 目标、工作计划与编制,简化内容,无技术支持考虑表格内容简化 反馈信息尽可能确定在必要的较小范围,阶段目标,预算管理各模块健全与完善,重点完善,配套信息系统：严格预算控制流程；将预算分析融入管理报告分析中,