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1、1 三招搞定绩效考核 甘建荣 来自资料搜索网 ( 海量资料下载 2 课程目标 1、学习掌握绩效考核的设计思路，了解绩效考核的方法； 2、掌握绩效考核的误区，学会规避绩效考核的误区； 3、掌握绩效面谈的方法，学会设计绩效改进指标库 ； 3 目 录 序言：如何明确企业的经营模式 第一招：明确绩效考核的目的与思路 第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系 第三讲：实施绩效考核并不断改进 4 序言：如何明确企业的经营模式 5 企业运营模式分类与绩效定位 一、成本导向模式 二、利润中心模式 三、市场占比模式 四、技术领先模式 6 一、成本导向模式 三来一补的企业； 制造加工型的企业； 大型企业的生产车间
2、或制造部门 刚进入市场进行的品牌企业 市场透明化的产业 工业矿产企业 7 二、利润中心模式 高科技、高技术型企业 代理国际品牌的贸易型企业 企业的经营层 企业的研发部门 设计公司（艺术创作） 旅游商务企业 8 三、市场占比模式 快速消费品的产销企业 生活用品产销企业 电子、 刚切入市场的竞争型贸易企业 物流贸易型企业 9 四、技术领先模式 新材料、新技术研发型企业 企业的研发部门 新创意、策划型企业 通讯电子、 10 第一招：明确绩效考核的目的与思路 11 明确绩效考核的目的 目的一：达成公司的战略目标与经营指标 目的二：提升员工的工作积极性 目的三：提高员工的技能水平 目的四：降低工作成本与
3、管理成本 目的五：提高工作效率 12 绩效考核的设计思路 一、醍醐灌顶式 二、精耕细作式 三、前呼后应式 13 醍醐灌顶式 : 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。 什么是企业战略？如何做企业战略规划？ 战略其实就是： 你是谁？ 你要干什么？ 你要到哪里去？ 战略规划： 你以什么生存？ 你靠什么发展？ 你要获取什么样的机会？ 14 绘制企业战略地图： 提高股东收益 生产战略 利润增长战略 优化成本结构 增强资本利用 提高顾客价值 拓展赢利空间 领袖产品或服务 顾客解决方案或增值服务 低成本高效益活动 市场份额 顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度 财务观点： 提高股东收益的动力 顾客观点：
4、 顾客价值提供 内部流程： 如何创造和保持价值 学习与发展观点： 内部系统管理、企业文化、标准与规范 操作主导 顾客管理 创新主导 监督管理 竞争战略 技术战略 企业文化 战略与组织的关系： 战略 组织结构与运营机制 经营与管理流程 案例分析：军队作战的指挥态势 财 务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么 ? 目标 评估 指标 计划 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 客 户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 醍醐灌顶式
5、: 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。 战略与设想 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ 战略性财务 落实 对接 经营检讨机制 常规 改进 客户 案例分析：战略目标转化成绩效目标 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 前景、任务、价值 和侧重点 3年度目标和几个关键行动 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 绩效监控与检查 年度诊断 让整个公司参与进来 总重点 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 19 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规 改进 企业战略分解 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩
6、效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 为改进 定行为指标时，要考虑与改进 从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 管理要项 管理要项 行为指标 20 精耕细作式： 从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提升。 工作分析方法 ：见附表
7、 21 前呼后应式： 不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营模式建立企业的运营流程，通过流程的分解，建立关键成功因素。 案例分析：某制造企业的流程 22 第二招：整合绩效工具设计绩效考核体系 23 常规使用的几种绩效考核工具： 平衡计分卡（ 关键绩效考核（ 经济增加值（ 全方位考核法 360 24 平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。 平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的 这种由平衡
8、到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。 平衡计分卡（ 25 平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。重在平衡而不在卡。 它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。 平衡计分卡“平衡”了什么？ 26 具体表现在 (4个方面的平衡 )： 财务与非财务（客户、内部流程、学习与成长）的 平衡； 短期与长期（企业愿景规划）的平衡； 前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财务 绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡； 内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展）与 外部（股东、顾客的评价）的平衡。 27 平衡计分卡的特点： 1、克服
9、财务评估方法的短期行为 2、使整个组织行动一致，服务与战略目标 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6、实现组织长远发展 7、提高组织整体管理水平 28 平衡计分卡（ 29 经济增加值（ 用于上市公司 经济利润，也称剩余收入，它是测量企业在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效 率的综合指数。 后净营业利润 （资本回报率 *资本 =经济增加值率 *资本 30 有一公司，其 2008年度损益表中税后净利润为 184
10、万元，加权平均资本成本为 9%，占用的全部资本为 1190万元，么该公司 2008年创造的 后净营业利润 税后净营业利润 全部投入成本 =1841190=附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬率。 31 360 绩效考核方法： 360度反馈（ 360 又称“ 360度绩效考核法”或“全方位考核法” 。 32 360度反馈绩效评价主体与客体： 自我评价， 是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不
11、足之处。 同事的评价， 是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 由部属来评价上司， 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这
12、种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价 对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 主管的评价 是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估
13、方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 33 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 360绩效考核法的产生背景 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调 从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 35 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 。 刻板效应 晕轮效应 “助长官僚作风“ 项目经理 /项目总监 下属 销售部 /物业处 配套部 /设计部 /供应部 财务部 /办公室 研发部经理 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% 37 定义 适用范围 优缺点 360度绩效考核
