第十二市场营销计划与组织

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1、第十二章 市场营销计划与组织 第一节 市场营销计划 一、企业计划的演变 (一)无计划阶段 (二)年度计划阶段 (三)长期计划阶段 (四)战略计划阶段 二、市场营销计划的内容 市场营销计划 是指在研究目前市场营销状况,分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上,对财务目标以及营销目标等的确定和控制.,(一)与市场营销有关的企业计划企业计划 业务部计划 产品线计划 产品计划 品牌计划 市场计划 产品市场计划 职能计划 (二)市场营销部门与企业计划,(三)市场营销计划的内容 多选 1、经理摘要 2、当前市场营销的状况 3、机会和问题分析 4、目标 5、市场营销战略 6、行动方案

2、7、预计的损益表 8、控制,第二节市场营销组织与部门 一、市场营销组织的目标与效率 (一)市场营销组织的涵义 名词 是指企业内部设计市场营销活动的各个职位及其结构. (二)市场营销组织的目标 多选、简答 1、对市场需求作出快速反应 2、使市场营销效率最大化 3、代表并维护消费者利益 (三)市场营销组织的效率与效果 多选 效率是结果与努力的比率 效果是实际结果同预期结果的对比,二、市场营销部门及其演变 (一)单纯的销售部门 (二)兼有附属职能的销售部门 (三)独立的市场营销部门 (四)现代市场营销部门 (五)现代市场营销企业 三、市场营销部门与其他部门的关系 单选 (一)市场营销部门与其他部门的

3、分歧 (二)建设市场导向型企业文化 (三)企业的市场营销文化建设,(三)企业的市场营销文化建设,明确所有经理都成为消费者导向型经理 建立强有力的市场营销队伍 获取各界指导和帮助 改变企业奖励制度 雇佣市场营销专家 加强内部培训 建立现代化的市场营销计划制度 建立年度市场营销评奖制度 将产品导向型的企业改组为市场导向型的企业,第三节 市场营销组织类型一、专业化组织 多选 (一)职能型组织 单选 最古老最常见的市场营销组织类型 强调市场营销各种职能. 适用: 企业只有一种或很少几种产品或企业产品的营销方式大体相同时采用 缺点:发展不平衡和难以协调 (二)产品型组织 单选、名词 适用:企业生产的产品

4、差异很大,产品品种太多,职能型组织,优点:市场营销经理能够有效的协调各种市场营销职能,并对市场变化作出积极反应. 缺点:缺乏整体观念;部门冲突; 多头领导 多选、简答 (三)市场型组织 适用:企业拥有单一的产品大类,面对各种不同偏好的消费者群体以及使用不同的分销渠道时 单选 优点:可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排,有利于企业加强销售和市场开拓. 缺点:权责不清和多头领导 (四)地理型组织 适用:企业的营销活动面向全国,市场型组织,二、结构型组织 (一)金字塔型 (二)矩阵型 名词 优势： 能加强企业内部们间的协作 能集中各种抓按业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于

5、提高工作效率,第四节 市场营销组织设计 一、分析组织环境 视频 (一)市场状况对市场营销组织的影响 介绍期：建立临时性的组织 成长期：建立有效的市场市场营销组织 成熟期：建立高效率的组织 衰退期：精简部分组织机构 (二)竞争者情况,第四节 市场营销组织设计 三、建立组织职位需考虑的因素 多选 (一)职位类型 (二)职位层次 单选 (三)职位数量 单选,四、设计组织结构 单选 (一)分权化程度 (二)管理宽度 五、配备组织人员 六、组织评价与调整 (一)外部环境的变化 (二)组织主管人员的变动 (三)为了证明现存组织结构存在的缺陷 (四)通过改组来解决组织内部主管人员之间的矛盾,作为一个职业经理

6、，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 你将采用上述哪一种方法呢？,提示应该选用第二种方

7、法，这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。,市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，

8、而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。 请你为史经理想一个更有效率的工作办法。,授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。授权的好处：使你有更多的时间去进行更重要的工作；缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；有时间发展新的技能，有利于自我发展；培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；充分调动下属和员工的工作主动性

9、和积极性；有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。,史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？,提示授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。,必须授权的工作1.授权的风险低 授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。2.经常重复 日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于

10、经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。如按照操作规范进行的生产工序。3.下属可以做得更好的工作 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。,4.下属能够做好 有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。误区 （1）必须授权的工作没有授权。 （2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。,应该授权的工作1.下属已经具备能力 公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计

11、划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。,应该授权的工作【事例】 招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。,2.有挑战性，但是风险不大 如写一份产品的市场研究报告，对

12、下属来讲，确实有挑战性,因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。【事例】 公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。,3.有风险，但可以控制 这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。 比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资

13、格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。 如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。,【事例】 公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。于是，任经理要求除这两个环

14、节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做,可以授权的工作有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。【自检】 公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？,提示：这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可

15、以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。,不应授权的工作作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况： （1）要显示身份的 这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。 例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。 （2）要制定标准的 职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。

16、提示：销售部规定，销售人员每周必须外出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。,（3）重大的决策 重大的奖惩决策不能授权给别人。 对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。 （4）签字权不能授权 比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。 财务支出的签字权也不能授权给别人。 还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。,四、设计组织结构 单选 (一)分权化程度 (二)管理宽度 五、配备组织人员 六、组织评价与调整 (一)外部环境的变化 (二)组织主管人员的变动 (三)为了证明现存组织结构存在的缺陷 (四)通过改组来解决组织内部主管人员之间的矛盾,管理幅度与管理层次的关系,进而可以推算出管理人员数目,第一种情况：6个层次；幅度为4,管理人员：1365人,第二种情况：4个层次；幅度为8,管理人员：585人,第三种情况：3个层次；幅度为16,