[人力资源]企业人力资源规划(ppt87页)

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1、 企业人力资源规划 主讲人 侯典牧 来自 人力资源管理的发展阶段（一） 第一阶段：事务处理中心 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 人力资源管理的发展阶段（二） 第二阶段：绩效管理中心 人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。 人力资源管理的发展阶段（三） 第三阶段：企业的业务伙伴 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理的 演化：从优化到创新 事务处理 事务处理 中心 招聘

2、与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 越绩效中心 企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家 公司业务伙伴 第一节 企业组织结构设计与变革 组织设计的基本原则 、 任务与目标原则 。 组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的 。 这是一条最基本的原则 。 2、 专业分工与协作的原则 3、 有效管理幅度原则 。 管理幅度与管理层次二者成反比例的关系 4、 集权与分权相结合的原则 5、 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构模式 一 ） 多维立体组织结构 又称多维组织 、 立体组织或多维立体矩阵制等 ， 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起

3、 。它考虑了产品 、 地区与职能参谋机构 ， 形成了三类主要的管理组织机构系统 ， 一是按产品划分的事业部 二是按职能划分专业的参谋机构 三是按地区划分的管理机构 这种组织结构模式把产品事业部经理 、 地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来 ， 由三方代表共同组成产品事业委员会 ， 对各类产品的生产与销售进行领导 。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 。 （二）模拟分权组织结构 指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求 ， 人为地把企业分成许多 “ 组织单位 ” ， 并将看成是相对独立的生产经营部门 ， 赋予它们尽可能大的生

4、产经营自主权 ， 让它们拥有自己的职能机构 ， 使每一单位负有 “ 模拟性 ” 的盈亏责任 ， 实现 “ 模拟 ” 的独立经营 、 独立核算 ， 以调动其生产经营的积极性和自主性 ， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构 。 （三）分公司与总公司 公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中 ， 合并后各分公司保持了较大的独立性 。 分公司 是总公司的分支机构或附属机构 ， 在法律上和经济上均无独立性 ， 不是独立的法人企业 。 分公司没有自己独立的名称 ， 没有独立的章程和董事会 ， 其全部资产是总公司资产的一部分 。 如果发生资不抵债的情况 ， 总公司必须以其财产对分公

5、司的债务负责 。 （四） 子公司与母公司 公司 是指受集团或母公司控制但在 法律上独立的法人企业 特点： 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 ， 它有自己的公司名称和董事会 ， 有独立的法人财产 ，并以此承担有限责任 ， 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 。 （五） 企业集团 一种以母子公司为主体 ， 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 ， 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 ，如托拉斯 、 辛迪加 、 跨国公司等 。 依托型组织职能机构 是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构 见图 1 5 （五） 企业集团 独立型组织机构 是指在各成员

6、企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构 ，负责集团的管理工作 ， 指导协调各成员企业的生产经营活动 ， 具体可采用事业部制 、 超事业部制等 。 智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会 、 战略研究部或信息公司 ， 业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下 ， 从事某项专业活动 ，更好地发挥企业集团的整体优势 ，为企业集团服务 ， 实现企业集团的经营战略目标的机构 。 这些业务公司和专业在中心一般是独立核算 、 自负盈亏 、 自求发展的法人实体 ， 它们为集团和集团成员企业所提供的服务 ， 要计价结算 ，收取报酬 （五） 企业集团 非常设结构 是指为了完成某项重要技术改

7、造或基本建设任务 ， 或者某种新产品等 ， 从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员 ，组成临时性工作机构 ， 直接归集团的负责人指挥 、 开展工作 ， 完成任务后 ， 工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作 。 组织结构设计的程序 、 分析组织结构的影响因素 ， 选择最佳的组织结构模式 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 2、 根据所选的组织结构模式 ， 将企业划分为不同的 、 相对独立的部门 。 3、 为各个部门选择合适的部门结构 ， 进行组织机构设置 。 4、 将各个部门组合企业 ， 形成特定的组织结构 5、 根据环境的变化不断调整组织结构 部门结构不同模式的选择 、

8、以 工作和任务为中心 来设计部门结构 其设计结果是直线制 、 直线职能制 、 矩阵结构 （ 任务小组 ） 等组织结构模式 。 优点： 具有 明确性 和 高度稳定性 。 缺点： 组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务 ， 很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来 。 适用于 规模小 、 外部环境变化不大的企业 部门结构不同模式的选择 2、 以 成果为中心 来设计部门结构 通常表现为 事业部制 和 模拟分权制 结构模式 。 一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成 ，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献 。 模拟分权制结构 部门结构不同模式的选择 3、 以 关系为

9、中心 的组织设计形成的系统结构 从本质上说 ， 只是将其他组织设计原则加以综合应用 ，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中 ， 如某些跨国公司 。 这种结构模式的实用性较差 ， 因为它缺乏明确性 ， 也缺乏稳定性 。 不常用 企业战略与组织结构的关系 、 组织结构的功能在于分工和协调 ， 是保证战略实施的必要手段 。 通过组织结构 ， 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度 ， 融合进企业的日常生产经营活动中 ， 发挥指导和协调的作用 ， 以保证企业战略的完成 。 美国企业管理史学家钱德勒教授通过研究得出一个著名的结论： 组织结构服从战略 。 企业战略与组织结构的关系 2、 根据企业发展阶

10、段的战略特点 当企业发展到一定的阶段 ， 其规模 、 产品和市场都发生了变化 。 这时 ， 企业应采用适合的组织发展战略 ， 对组织结构做出相应的调整 。 （ 1） 增大数量战略 。 行业处于发展阶段 ， 只需采用简单的结构 。 （ 2） 扩大地区战略 。 要建立职能部门结构 （ 3） 纵向整合战略 。 行业增长阶段后期 ， 竞争更激烈 。 组织应运用事业部制结构 （ 4） 多种经营战略 。 行业进入成熟期 。 可采用矩阵制结构或经营单位结构 。 企业组织结构变革的程序 一 )组织结构诊断 1、 组织结构调查 反映组织结构的主要资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 2、 组织结构

11、分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能 ， 明确后应置于组织结构的中心地位 。 分析各种职能的性质及类别 。 要使成果性职能的位置 ， 配置在非成果性职能之上 。 3、 组织决策分析 决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有 决策影响时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 。 4、 组织关系分析 企业组织结构变革的程序 (二 )实施结构变革 、 组织结构变革的前兆 企业经营业绩下降 、 组织结构本身病症的显露 、 员工士气低落 2、 企业组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3、 排除组织变革的阻力 让员工参加组织变

12、革的调查 、 诊断和计划 ， 使其认识到变革的必要性和责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 ， 使员工掌握新的业务知识和技能 ， 适应变革后的工作岗位 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才 ， 从组织方面减少变革的阻力 (三 )企业组织变革评价 企业组织结构的整合 织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式 ， 是一种 计划式变革 。 (一 )组织结构整合的依据 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二 )新建企业的结构整合 新建企业结构整合主要按规定的标准 ， 对分解后的各部门 、 各层次 、 各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认 ， 排除那些互

13、相重复和冲突的职责 、 任务 ，纠正那些不符合组织总目标的局部要求 。 企业组织结构的整合 (三 )现有企业的结构整合 业组织结构不协调的表现 ： 1、 各部门间经常出现冲突 2、 存在过多的委员会 3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 4、 组织结构本身失去了相互协调的机能 ， 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 。 企业组织结构的整合 四 )企业结构整合的过程 1、 拟定目标阶段 2、 规划阶段 3、 互动阶段 (执行规划阶段 ) 4、 控制阶段 组织结构变革要注意的问题 、 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿 ， 避免出现 “ 心血来潮 ” “ 早令夕改 ”

14、 的现象 。 2、 尽可能地先进行试点 ， 再逐步推广 ，避免 “ 限期完成 ” 的运动方式 。 3、 除了要在事前做好准备外 ， 在初步完成整合后 ， 还要建立健全和完善各种规章制度 ， 以及相关的配套工作 。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 一 ) 狭义的人力资源规划(按年度编制的计划 ) 1、 人员配备计划 2、 人员补充计划 3、 人员晋升计划 晋升计划的内容一般由 晋升条件 、 晋升比率 、 晋升时间等指标完成 。 广义 的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 ， 而 狭义 的人力资源规划是特指企业人员规划 。 一般来说五年以上的规划可以称之为长期规划 。 企业人力资源规划的内容 二 )广义的人力资源规划 1、 人员培训开发计划 2、 员工薪酬激励计划 3、 员工绩效管理计划 4、 其他计划 企业人力资源规划的作用 一 ) 满足企业总体战略发展的要求 (二 )促进企业人力资源管理的开展 (三 )协调人力资源管理的各项计划 (四 )提高企业人力资源的利用效率 (五 )使组织和个人发展目标相一致 企业人力资源规划的环境 一 ) 外部环境 在宏观上改变着企业员工队伍的数量 、 质量和结构 1、 经济环境 经济形式 劳动力市场的供求关系 2、 人口环境 社会或本地区的人口规模 ， 劳动力队伍的数量