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1、来自 企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统构建 中国人民大学 教授、博导 华夏基石管理咨询集团 董事长 彭剑锋 来自 彭剑锋， 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“ 2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等
2、数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。 2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东 东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 、 新奥企业纲领 、 三星（中国）文化 、 白沙文化发展纲要 、 中国电信文化 、 山东六和集团微利经营与服务营销 、 白沙集团人力资源三大机制六大体系 、 东风日产共同行动纲领 均就出其所领导的管理团队之手。 来自 中国企业最大的管理 黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大 困惑 员工没有
3、绩效执行力 来自 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。 来自 课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 来自 课程目录 第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第三单元：绩效指标体系设计 第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标） 第五单元：绩效管理的责任承担与承诺 第六单元：绩效沟通与绩效执行力 来
4、自 第一单元 绩效管理与企业战略的执行与落地 来自 问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 但现实是： 企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于 :企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。 出路： 构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。 来自 2、 企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。 但现实是： 企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失
5、，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于 :企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离 ,企业的绩效管理失去方向。 出路： 构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。 来自 1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。 从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（ 绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力 ） 从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（ 绩效目标的价值取向
6、要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡 ） 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（ 基于精细化 分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升 ） 企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（ 货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立 ） 一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理 来自 从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（ 客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则 ） 从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）（ 企
7、业整体绩效的提升 ， 从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理 ） 从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（ 基于相关利益者的绩效价值取向 ） 从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（ 全球视野的绩效目标与绩效管理系统 ） 来自 从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。 战略性思维要点： 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优
8、势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新 来自 无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。 请看：麦肯锡对于 340家客户战略实施成败原因的分析 麦肯锡的建议有 缺陷 17% 其它 8% 客户不愿或没做 好变革的准备 35% 组织缺乏实施战 略的能力 40% 二、绩效管理是战略落地的工具 来自 来自 什么样的战略有执行力？ 战略意图明确 不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍 舍不得放弃的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量 资
9、源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺。 集中资源， “ 杀鸡用牛刀 ” 。 实施计划具体 没有路标计划的战略不具有执行力 战略体现为经营活动的整体性。 战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。 来自 而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。 战略 目标系统 结构系统 控制系统 协调系统 环 境 环 境 环境 环境 1. 公司 . 部门 1. 管理流程 2. 管理制度 3. 监控体系 4. 1. 职能划分 2. 管理层次与幅度 3. 部门、岗位设置 1. 职位说明（职责） 2. 集、分权手册 3. 文化、领导、沟通 来自 战略落地与绩效
10、管理 使 命 愿 景 目 标 核 心 能 力 回答：公司为什么存 在？ 为组织内所有决 策提供前提 回答：公司要成为一个什么样的企业？指 导战略和组织的发展 回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标 回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点 战 略 定 位 文化价值体系 /公司战略规划 业务战略规划 职能战略与执行计划 行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整合 经 营 策 略 企业经营模式： 竞争策略：差异化、成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、创新、营销 战 略 阶 段 近 /中
11、 /长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行 /调整 /管理规范 文化价值体系/ 公司战略规划 业务战略 职能战略 /与落地计划 组 织 战 略 人 力 战 略 财 务 战 略 运 营 战 略 回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式 回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质 回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控 回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？ 战略举措战略目标分解与来自 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要绩效
12、指标 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程C 流程 D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 来自 自上而下 层层落实 资源需求 部门 (各所 )的目标 小组与个人的目标 企业的战略 企业的目标 来自 三、绩效管理的价值取向与内在价值
13、驱动 价值取向： 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动： 绩效管理与人力资源机制 绩效管理与薪酬 问题： 只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。 来自 战略导向绩效管理系统模型 客户价值创新分析 战略目标 企业战略 外部环境分析 自身资源和能力分析 财务目标 学习成长 内部运营 客户满意 部门 /团队绩效考评过程 绩效考评结果输出与应用 员工绩效考评过程 反馈 反馈 分解与平衡 分解与传递 来自 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 企业人力资源管理体系 责任体系 知道 /必须做什么 价值体系 境界 /整体价值性 基点 位势 企
