人力资源管理体系职位评估

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1、 职位评估系统介绍 中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 有利于启用新员工 建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据 评估技巧 + 点值权数 = 本系统内容 职位评估系统特点 采用因素点值分析法 确定若干评估因素及其子因素 配置因素点值权数与点值 以职位评估系统评估工作职位 因素点值之和确立工作职位重要度 职位评估的目的 依据：职位静态七大因素 方法：点值分析排列顺序 结果：确定薪酬工资等级 职位评估的要求 评估基础是 职位说明书 静态评价不掺杂人为动态因素 客观 、 公正 、 不持偏见 掌握职位的责任范围 、 负责程度及 复杂难度 职 位 评 估 操 作 程 序 组建

2、项目组 项目组培训 熟悉职位评估系统 掌握评估尺度 职 位 评 估 操 作 程 序 （续） 熟悉职位说明书 选择典型试评职位 职位因素评估点值确认 建立职位职等图表 评估因素示意图 职位评估三个主体因素 面临市场经济日益加剧的资源竞争、 人才资源的竞争倍加受到重视。 职位因素评估内容包括三个主体， 其关系为： 职位越高， 其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展。 职责大小 职位管理范围越广， 受控程度越小， 独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现。 职责范围 职位工作复

3、杂难度越大， 知识经验的要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业产品品位质量在市场上的竞争力和占有率。 工作复杂程度 职位评估三个主体因素 每个主体分解为 2 3个因素 每个因素分解为 2 3个子因素 由此组成 7大因素， 16个子因素的职位评估系统 职位评估三个主体因素 职责大小 组织影响力 人员管理 影响力 下属人数 程度 下属类别 职位评估三个主体因素 职责范围 责任领域 沟通关系 独立性 频率 广度 技巧 知识面程度 内外用处 职位评估三个主体因素 工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 复杂性 风险 经验 创造性 环境 任职资

4、格转换示意图 经验 学历 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 高中 10 20 30 40 50 60 70 中专 20 30 40 50 60 70 80 大专 30 40 50 60 70 80 90 本科 40 50 60 70 80 90 100 硕士 50 60 70 80 90 100 110 博士 60 70 80 90 100 110 120 组织影响力 (因素 1) 影响力 程度 部门 员工 部门 骨干 部门 专家 部门 主管 部门 经理 部门 领导 公司 领导 微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 监督管理 (因素 2) 下属类别 下属人数 （直

5、接和间接） 普通 员工 专业 人员 中级 管理者 高级 管理者 0 11111 责任领域 (因素 3) 广度 独立性 重复性 的活动 少部分 相似工作 担任几个 相似工作 同部门内担任不同工作 不同部门 性质工作 分工明确 一定工作限制 根据常规方法进行工作检查控制 按总原则工作 根据战略目标 控制 根据集团目标工作受目标控制 根据董事会所定目标工作控制 知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ） 责任领域 (因素 3)续 广度 独立性 指导一个职务以上业务工作 领导两个或更多职务工作部门 参与一项主要活动公司领导 参与两项 主要活动 公司领导 参与三

6、项主要活动公司领导 分工明确 一定工作限制 根据常规方法进行工作检查控制 按总原则工作 根据战略目标控制 根据集团目标工作受目标控制 根据董事会所定目标工作控制 知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ） 沟通技巧 (因素 4) 联系频率 沟 通 技 巧 简单 较难 复杂 偶尔 经常 频繁 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内 外 用 处 任职资格 (因素 5) 经验 学历 不必有 经验 半年 以下 半年 年 2年 年 5年 年 8年 2年 12年 6年 16年 以上 高中 及职高 中专 大专 本科 硕士 博士 解决问题难度 (因素 6) 复杂性 创

7、造性 常规性质 有限 难度 有些 难度 难处理 复杂 较复杂 需要花很长时间解决复杂广泛问题 无需创造或改进 一般性改进 改进和发展现有的方法和技术 创立新方法 /技术受益于企业内部经验 创立新复杂而广泛的方法和技术 确定发明性的 很科学性的发明 环境条件 (因素 7) 环境 活动对身体、精神影响程度 风险 活动过程中的意外伤害 环境 风险 一 般 难 度 一 般 高 度 因素点值汇总表 职位名称： 评估日期： 评估人： 因 素 程 度 点 值 1、组织影响力 影响力 程度 2、监督管理 类别 人数 3、责任范围 广度 独立性 知识面 因素点值汇总表 （续） 职位名称： 评估日期： 评估人：

8、因 素 程 度 点 值 4、沟通技巧 频率 技巧 内外 5、任职资格 学历 经历 6、解决问题难度 创造性 复杂性 7、环境条件 风险 环境 合计 职 位 说 明 书单位：商城 职位名称：采购员 编制日期： 1999/4/ 28部门：业务部 任职人： 任职人签字：处室： 直接主管：主任 直接主管签字：学历：中专以上经验：两年采购经验专业知识：木材材料的了解、产品加工制作工艺。任职条件业务了解范围：初级英语，较好的人限关系交往技能，协调能力，公司业务流程的了解，对家具市场有一定了解，了解厂商业务流程。职位目的 （目标、权限）：依据市场导向，提出采购建议，开展采购工作，达到为公司提供充足合理的货源

9、。合理控制成本，降低采购风险。沟通关系：销售部 财务部 仓储 售后服务内部人事部 供应商 行业协会 同行 信息源外部单位规模 下属人员 人员类别销售额： 5000 万 人数： 管理人员：利 润： 直接： 专业人员：职工总数： 87 间接 其他：岗位编号：职 位 说 明 书职责范围 负责程度 考核指标按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责 / 部分 /支持数量、质量1 订货、进货管理 （降低成本、风险）全责 购货时间入库单与订货单2 确定产品意向，拟就订货协议，计划良好，有执行性。全责 销售量3 收集市场信息，选择供货商，选择高信誉优良产品的厂家。全责 供应商数量客户档案及更新状态4 特订产品进

10、货 （快速、低成本、风险）全责 购货时间入库单与订货单5 帐物不符处理 （尽量减少损失）部分 处理率6 列损商品处理 （尽量减少损失）部分 残损品处理报表岗位编号：岗 位 说 明 书单位： 职位名称：人力资源经理 编制日期： 1999/4/ 28部门：人事行政部 任职人： 任职人签字：处室： 直接主管：人事行政副总 直接主管签字：资格证书：学历：大本外语水平：经历：三年相关工作经验专业知识：人力资源管理、企业管理任职条件业务了解范围：国家劳动人事政策法规，国内外人力资源管理及开发信息，企业规章制度及生产经营状况职位目的：依据公司发展和生产经营需要，组织实话人员招聘、解聘、绩效考评、晋升评定、工

11、资考勤、专业职称、统筹保险、人事档案管理，拟定人力资源管理制度，实现规范化管理，保证企业经营发展对人力资源的需求。内 部 外 部沟通关系各部门政府部门咨询机构保险机构人才中心媒体简单 较难 类型 复杂 偶尔 经常 频率 频繁 下 属 人 员 直接 1 管理人员 间接 专业人员 1 人 数 合计 1 类 别 其他人员 岗位编号： 职 位 说 明 书职责范围职责重程度顺序列出每项职责及其目的负责程度全责 / 部分 / 支持衡量标准数量 / 质量1 员工招聘：根据公司人力资源管理制度、人力资源发展计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业务工作需要。全责 计划完成率

12、2 拟定制度：根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力资源管理及开发制度，经批准后负责组织实施、监督和指导落实，实现公司的人力资源管理规范化。全责 规范有效3 工资 / 考勤：根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体员工的工资发放。全责 及时准确4 绩效考核：依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组织各部门的绩效考评、审核、统计考评结果，落实激励办法，保证考评机制的有效运行。全责 公平公正5 晋升评定：根据国家政策和公司人力资源管理制度，负责组织公司内部员工的职务晋升评审和调动，及员工专业职称考评的协调工作，为培养、开发人才提供支持。全责 及时合规6 统筹保险：依据国家劳动法规、相关政策和公司规定，为主管副