企业erp讲稿

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1、提升企业竞争能力的必由之路,二零零四年四月,Page2,目录,行业的市场环境 企业面临的管理问题 企业为什么实施ERP ERP和BPR的关系 企业信息化实施中应注意的问题,Page3,现代竞争环境中企业面临的挑战,低效率的手工,管理模式,企业,顾客： 顾客在交易关系中逐步占据决定性力量 顾客需求的不确定性增强 对交货期和价格的要求越来越高,竞争： 竞争范围空前扩大 竞争手段越来越多 竞争规则频频改写 竞争结果空前残酷,顾客 亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。客户需求的个性化趋势越来越强。 竞争 全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公

2、司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。 变化 信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了（Forbes1998/6/15）。 所以，杰里米卡恩写道：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。,Page4,信息技术的广泛应用正在使工业经济的游戏规则发生改变,20世纪末兴起的信息化浪潮正在改变着整个世界。互联网的广泛应用，打破了时间和空间的限制，改变了世界经济的结构及其运行模式，有力地促

3、进了全球经济一体化的形成和全球经济的快速增长。信息技术向制造业的注入，使企业的市场和发展空间从一个局部的区域迅速扩展到全球，给企业提供了巨大的市场机遇；另一方面，这一切也使企业的生存环境充满了不稳定因素，使企业遭遇到前所未有的压力。,速度、成本、质量、信息、和服务成为企业竞争能力的基本要素 竞争已经不再是企业之间，而是供应链之间的竞争 市场的规则不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼” 市场取胜的法则不再是“规模经济”，而是“速度胜规模” 产品个性化提高和交货期缩短的矛盾上升到第一位,怎样以最快的速度提供使客户满意的产品和服务？ 怎样以最低的成本获取企业最大的利润和价值？,Page5,经济全球

4、化有力地推动企业竞争模式发生深刻的变革,Page6,国家经济建设的高速发展，给制造业带来了空前的发展机遇和空间,近年来，我国经济建设促使制造工业保持快速发展的势头。一方面由于稳定的社会环境，以及较高的人员素质和相对较低的劳动力成本，我国正在成为世界加工制造中心；另一方面中国经济的迅猛发展拉动了制造业的市场需求，促使 制造业生产规模快速增长、技术创新和管理提升成为企业关注的热点。,国外经验表明，由于新技术快速发展，原先1520年更新的设备周期，现在每510年就要更换50 60的设备。同世界上一些发达国家相比，我国制造业还有不小距离，需进行较长期改造，才能逐步达到较高水平。从以上分析可知，“十五”

5、后三年市场需求不会低于前两年，而且部分装备市场容量将会有更大扩容 。,经济的发展拉动制造业的快速增长,设备的更新为制造业保持一定的市场容量,技术的发展对制造业不断提出新产品、新技术的需求。未来新产品应朝着小型化、大容量、高可靠、智能化的方向发展。,技术的发展为制造业新技术的发展提供了广阔的空间,Page7,中国企业核心竞争力亟待提高,企业核心竞争力不强 在中国机械工业企业核心竞争力100强排名中本行业企业上榜者为数不多，且排名也不靠前 与国外企业水平差距很大。2002年仅国外一个公司的销售收入就与我国整个制造业同期的总销售收入相当 不少企业对如何提高企业核心竞争力还不够重视，有的仅仅满足于眼前

6、有饭吃的现状，缺乏长远打算；有的只会跟在别人的身后慢慢爬行，不重视在技术创新上闯出自己的路子,科技创新能力差 绝大多数企业对科研和新品开发的投入还比较少，平均只有销售收入的3%5%， 有的企业在技术上、在产品上几十年一贯制，无所创新，产品落后、技术落后十分明显 我国目前具有自主知识产权的技术和产品更是极其有限,品牌意识薄弱 我国制造业还没有世界知名的品牌 假冒伪劣的产品还有市场，企业的品牌保护意识和措施差,企业信息化步伐太慢 企业信息化至今仍未形成大的气候，资源整合能力差已成为阻碍我国制造业整体产业进步升级的一大难题,加大科技创新的力度，形成我国具有自主知识产权的技术和产品,树立品牌意识，创中

7、国的国际知名品牌,用信息化带动和促进传统产业的升级,通过强强联合，把企业做大做强,深化企业改革，提升综合管理水平,Page8,急起直追，发挥后发优势，实现跨越式的发展,面对我们与发达国家企业管理方面的巨大差距，面对加入WTO以后更加剧烈的国际市场竞争，国内企业没有别的选择，只有抓住当代信息技术革命这样一个难得的机遇，用高新技术和先进适用技术改造传统产业，以信息化带动工业化，实现社会生产力，尤其是我国制造业的整体竞争力的跨越式发展。否则，我们就会永远受制于人，处于被动挨打的地位。,制造业向全球化、网络化、虚拟化、敏捷化、集成化发展已经成为21世纪制造业发展的大趋势,中国加入WTO后，中国经济正在

8、快速融入全球经济一体化的格局之中。中国企业将面对国际市场的更加激烈和残酷的竞争,国际市场的竞争不再是企业间的竞争，而成为供应链之间的竞争。中国企业要与跨国公司抗衡，必须建立自己的供应链或加入国际供应链,信息和网络技术发展改变了传统的制造业的产业结构、企业结构、社会经济结构和游戏规则。当今的时代是“快鱼吃慢鱼”，“速度胜规模”。,那些不能最快采用创新技术和管理，快速推出使客户满意的产品和服务，最快抢先占领市场，最快取得竞争优势的企业，将被市场所淘汰,实现信息化管理迫在眉睫,Page9,目录,行业的市场环境 企业面临的管理问题 企业为什么实施ERP ERP和BPR的关系 企业信息化实施中应注意的问

9、题,Page10,从三组数据看管理水平我国企业与发达国家的巨大差距（一）,从企业规模看,资料来源：中国制造业信息化2003第11期。图中美元按照8.2的汇率折算,Page11,从三组数据看管理水平我国企业与发达国家的巨大差距（二）,国际权威机构瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）2002年对参评的49个国家和地区的国际竞争力进行综合评价，由于我国企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面（66项指标）表现不佳，导致我国企业效率单项指标排名第43位。 由于企业效率单项指标连续5年下滑，掣肘着我国整体竞争力的提高，致使我国国际竞争力在该年度综合排名第31位。,从企业运

10、作效率看,从综合实力看,从上述三组数据可以看出，我国企业无论从企业经济规模总量、管理基础、运营成本、管理效率和经济效益诸方面都与发达国家存在巨大的差距。,Page12,国内企业管理流程中普遍存在的问题,作为管理咨询顾问，我们近年来，走访了不少的不同行业的制造企业，有国有企业，也有民营企业，其中不乏行业的领军企业，应该说都是管理状况比较好的企业。从这些企业中，我们发现了不少的问题，亲身感知了国内企业管理的实际状况和国际先进企业的差距。我国的企业普遍存在业务流程不完备，管理职能不健全，管理责任不清晰，管理基础薄弱。这些状况严重降低了企业的执行能力。,从管理基础方面看 科层制的管理体系把业务流程人为

11、地分割成条块，造成职能交叉、职责不清，职能重叠和管理空白同时存在 条块分割的体制造成管理层次多、业务环节增多，信息传递不通畅 管理层次多造成许多不增值环节，不仅增加了管理成本，而且造成人浮于事，推委扯皮的现象发生 业务流程不顺畅，操作不规范，因人而异，随意性大 规章制度不健全，管理无法可依或者有法不依，带有浓厚的“人治”色彩 管理基础薄弱，数据不完整，帐目不全 ”数出多门，相互矛盾“，无法给企业高层的决策提高可靠的依据,从生产经营方面看 管理粗放。不少企业仍然以高在制、高库存的方式维持生产运作 成本管理管理薄弱。不少企业没有建立完善的成本体系，成本对象粗，核算方法粗放 采购计划性差，缺料和库存

12、积压同时存在，不能保障生产需要 生产计划不能适应生产变化，准时交货率低 质量管理水平低，尤其在一些承包制企业，质量处于放任自流状态 企业对市场的反应迟缓，不能为客户提供优质的服务 应收帐款居高不下，货款不能及时回收，不少已经形成呆死帐 不少企业多年来没有资金预算 ,Page13,国内企业管理流程中普遍存在的问题（续）,从人员流程方面看 不少企业没有建立人才培养的机制，缺乏干部后备力量的培养 不少企业没有合理的用人机制，造成业务骨干的流失 绩效考评体系不能支持战略目标的实现 薪酬体制没有真正和绩效挂钩，吃大锅饭的现象依然存在 干部选拔制度不透明，还存在任人为亲的现象 ,从运营流程方面看 大多数企

13、业的企业领导者不亲自参与运营计划的制定，都认为是下属的事 运营计划大多没有经过认真的讨论，都是围绕企业领导者希望看到的结果而编制的 几乎没有企业领导者通过运营计划的制定和跟进的过程中对员工进行指导 不少企业的运营计划缺乏全局观念，缺乏部门之间的协调和合作 ,从战略流程方面看 一些企业缺乏明确的战略目标 不少企业战略的制定缺乏科学依据，没有考虑企业的实际情况，仅靠少数人拍脑袋 大多数企业的战略计划没有有效的评估，或者评估流于形式 多数企业战略计划没有有效落实，制定后束之高阁，没有成为全体员工能力的方向 .,从评估机制方面看 国内企业最缺乏的正是评估机制这一部分。整个执行过程包括人员、战略和运营流

14、程没有有效的评估，或者评估流于形式，更谈不上相互相连的社会运营机制 企业内积极开放的对话非常缺乏，员工对领导者敬而远之，没有坦诚的沟通 企业很少有执行文化的概念，企业对员工的凝聚力不强 .,Page14,企业面临的管理挑战,建立有效的市场营销体系，是形成对市场和客户需求快速反应的前提,构建科学的成本管理体系,加强供应商管理，建立可靠的供应链体系,建立严密的计划系统，确保有效的产销衔接,建立有效的质量追溯体系，为客户提供更加优质可靠的产品和服务,建立有效的绩效评价体系，为企业的持续发展提供不竭的动力,建立管理信息系统，实现信息共享，为企业决策提供准确及时的依据,Page15,企业面临的管理问题,

15、能力不足与市场需求的快速增长的矛盾是当前企业经营中的首要矛盾 企业的产能不足不能满足市场需求的快速增长，同时企业对客户和市场需求缺乏快速反应的能力,整机生产的生产组织及成本问题 由于整机产品的非标准性，每次只能在接到订单后才组织采购，导致零件的齐套成为生产的一个主要矛盾，而外购件的到货期又不确定，所以采购成为企业的能力瓶颈,关于主生产计划与零部件生产计划配套的问题 企业股份目前零件计划由多个人单独编制，与器件的装配计划没有直接联系。对于部分冲压件来说，加工周期达两个月之久，需要提前投料。但目前装配计划与零件计划脱节，缺少一个主体计划控制，造成装配困难，部分零件库存积压,车间在制统计困难 由于库

16、存报告数据严重滞后，数据不具参考性，有时计划员就不做考虑或者计划员各自登记台帐，造成数据不准确。另外对在线的未完工的半成品缺乏统计，不便于做备料计划。,不能进行准确的能力需求计算，为生产组织、设备购置提供依据 在产能不足的情况下，企业尤其需要进行精细排产。目前生产计划安排基本按照经验情况进行安排，不能按设备生产能力需求计算，为生产组织、设备购置提供依据,质量有严格的可追溯性，但实际追溯比较困难 产品生产过程中的质量检验信息量大，人工统计工作量及难度非常大，不能实现有效的产品质量追溯,Page16,企业迫切需要解决的管理问题,满足客户对产品的个性化需求，提供客户满意的产品和服务 对客户和市场的需求变化作出快速的反应 加大客户信用控制力度，有效降低应收帐款，加快资金回笼 建立有效的销售激励机制,市场和客户,建立供应链上的信息共享网络，共同对客户和市场的需求作出快速反应 减少各种流在供需链上的停滞，减少浪费，有效降低整个供应链的物流成本，为供应链上所有的合作伙伴创造价值 有效解决器件成套的问题，降低车间在制，保证订单的及时交付率 对供应商进行有效的管理，营造供应商之间的竞争机制,