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1、实例: 王石的自我管理 和经营理念,新华文摘 2008年第5期,王石是中国经济改革的标志性人物,令人惊讶的是,他没有把万科变成自己的公司,如果王石把万科私有化,这家中国最大的房地产公司会造就多少个千万或亿万富翁。,“眼光决定成败”。王石的领导和管理实践体现了他与其他企业家相比的不同特质:那就是理性、远见和完全的自我管理。,伟大的一种表现形式就是管理自己,而不是领导别人。当你不能管理自己的时候,就失去了所有领导别人的资格和能力。,管理好自己,才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家信任你,才敢把希望寄托给你。,决定伟大的一个因素是时间,要持之以恒。另一个因素是跟
2、谁一起做,永远要找比自己优秀的人一起做事,你身边都是这种人,你也就跟着伟大了。所以决定伟大的第二个力量就在于你的共事者、合作者。,当一个人走向伟大的时候,千万要先把自己管理好,管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系,管理好自己的行为。 管理好自己,就是自律,就是守法,很多其他的美德就有了。,王石:“我当时创办万科,有一个基本的信念,那就是对人的尊重,这体现三个原则:尊重人的自由选择权、隐私权和机会均等的权利。”,“信任危机就是这么产生的,你提倡某个价值,自己行为却又背道而驰。从某个角度讲,认识和信念是两回事。认识似乎是昙花一现,而只有日复一日地坚持和行为上的体现,才能称为信念。 ”,2007年
3、福布斯中国富豪排行榜中,前十位有六位涉及房地产行业。取而代之的是,王石成为中国最著名的职业经理人。,90年代中期,中国的民营企业大都在进行多元化尝试。面对多元化潮流,王石反其道而行之,做出了决定万科命运的决定:收缩战线,实行专业化。把业务集中在城市住宅开发上,将早期涉及的非房地产业务纷纷出售。而后来多元化最彻底的企业,无不大伤元气。,1992年,中国狂炒房地产,业界完全被 “利润率低于40%不做”的暴利心态左右,王石却语惊四座: “万科高于25%的利润不做。”在暴利狂热中,王石清醒地领悟到市场暴利终归要趋于平均利润。果然,90年代中期房地产行业猛烈震动,由于万科早有风险控制,在风雨中实力反而得
4、到进一步增长。,20世纪90年代末,同时代的创业英雄或没落、或走向独裁时,王石却开始出走,登山、越海,神游天下。为创业者的人生超越和最终归宿打开通往更广阔天地的门,也为中国企业治理、接班人解决开辟了新路子。,从 “有我”到 “无我”,对王石是一种欣慰。万科已经超越了企业家的个人英雄主义时代。,王石的登山探险又让他成为 “时尚”人物,有一次他在西安回民小吃街溜达,一位当地人盯着他说: “我认识你,你是中国移动的老总。” 王石曾经为中国移动拍过传播率很高的广告片。,他频频提及企业公民的概念,表示万科要承担更大的社会责任。 所有人都赞赏他的 “社交商”,他在处理复杂的人际关系上有惊人的天赋。,他曾经
5、提及这样一个故事:万科的一名员工酒后开车身亡,过错不在公司,公司也不追究车毁的责任。不过,员工的母亲不愿意,哭诉到王石那里。如果给补偿,违反公司制度。王石的方法是,当场动情地宣布,每个月从自己的工资中扣钱给这位母亲。,能够让王石和万科走到今天,还有王石的学习能力。56岁的他坚持每日更新博客;他注意到自己的坏脾气,开始有意克制;他还能随时拉下面子向下属学习。,一次,他和别人吃饭,聊起碧桂园,王石说也就是红极一时,不能持久。但是,当万科的研究人员把它的商业模式分析报告给王石时,他仔细研究后,大惊失色。他给当时吃饭的每个人打电话,收回自己的评价,说那是一个好公司。,王石有令人赞叹的自我克制能力,成功
6、是抵制诱惑的结果。他在登珠峰时,途中休息,别人怎么叫,也不会出来看风景。他知道自己的目标是登顶。动一次,就消耗一次能量。业余选手能登顶,自我管理至关重要。,王石在5年时间里把七大洲的高峰爬完了,加上南北极,对于当时四十七八岁的人,不简单。他如何做到的?他与其他人最大的区别就是善于自我管理。,比如,说几点进帐篷,他就一定几点进。 为保持能量,再难下咽的食物也吃,而其他人宁肯挨饿也不吃。 在山上要求下午5点睡觉,他准时睡。有的人一兴奋,聊天到晚上8点,第二天的登顶就无法实现。,每次都认真做爬山前的准备,要求涂两层防晒油,他一定涂两层,而且特别厚。 他对自己非常负责,时时管理自己。普通人这么也行,那
7、么也行,王石却是说不做什么,就是不做什么。,多数公司领导说是不做,遇到便宜就会动心。一次,原三九的老板赵新先介绍了很大一块地给万科做别墅。地白用,做完后分钱,不要地钱。王石看后说 : “我不做,万科做这个不擅长。”万科只做中产阶层的郊区别墅。,他改掉了很多坏习惯,比如不吃早饭, “据说长期不吃早饭会降低智商”。 为控制体重,他节制饮食,在5个小时的谈话中,尽管饥肠辘辘,他拒绝吃面前的蛋糕。,当餐蛋面送到后,他大声地哧溜着吃起来。在说话时,他会完全停下来,不一边吃一边讲话。他在碗里剩下两块午餐肉没动。然后,起身告辞。,“对于我来讲,个人和公司分开,登山就是登山。我不会说为了股东利益,我做个牺牲,
8、不去登山。公司行为和个人行为,很大的区别是,个人行为是做你想做的事;而公司行为必须考虑公司形象和公司利益”。,“我接拍广告的前提是,一定要对万科的品牌有加分,对方企业的品牌含金量一定高于万科。摩托罗拉符合这个标准,德国大众和中国移动也符合。”,“谈论商业的时候,我不是不谈我自己,谈自己只能说你是一个董事长,万科的创始人,带领伙伴一步步走过来,在1999年辞去总经理职务。当时,我记得任志强说了一句话, 王石给万科选择了一个行业。 ”,“实际上,我领导的万科走了很多弯路。企业的核心价值观和企业理念是没有差错的,不行贿、讲诚信、有社会责任感。但是在行业选择上多元化,做了很多行业。所以万科在相当长时间
9、里,名声比市场表现力要大。从这个角度讲,我虽然对过去做的不满意,但是现在对经理人接班很满意。”,“建立现代企业制度,培养现在的团队,建立品牌,这是我给于万科的。我觉得我和管理团队有一定的疏离,对现代企业制度的建立、对公司的长远和健康发展有好处。”,“为什么这么讲?因为东方文化背景的企业有一定特点:第一集权,第二特权。两个加起来就是领袖一言九鼎的家族式、家长式管理。打是亲骂是爱,下边一定绝对服从。这种风格的管理在民营企业占大部分。我意识到它的局限性,所以选择了一定的疏离。”,王石登山,要花时间。“实际上,我长期不在企业,而企业照常运转,恰恰说明我有某种能力让这个企业脱离对具体某个人的依赖。”,“
10、不要把我当工头来要求!如果一旦王石离开万科,万科就稀里哗啦,那就是一个病态的企业。”,“牛根生曾经问我如何培养接班人,我说我从来不培养接班人,我建立制度,培养团队。至于谁接班只是分工问题。你不能保证接班人一定胜任,如果不胜任,但制度建立起来了,他可以通过制度退出。像西方企业一样。”,“东方企业往往是,自己干得鞠躬尽瘁、死而后已。对个人显得很悲壮,但对企业不一定是好结果,甚至可能是更糟的结果。所以我选择在年富力强时退出。”,“从文化层面讲,西方文化认为人之初性本恶,企业制度一定要建立,需要监督。东方文化则相反,人之初性本善,把人分为善恶,要用人不疑、疑人不用。”,“所以现代企业制度要建立在人之初
11、性本恶的基础上,要制度化管理,同时效率化管理。这需要透明,不讲人情。用人就要怀疑,至于你对我好不好,不重要;你喜不喜欢我,不重要。这就是我的逻辑,从创业到现在,这套逻辑贯穿始终。”,“个人成长和公司成长一样,我借鉴和学习很多人。我办公室贴了两段话,一段是肯尼迪总统说的,不要问国家能为你做些什么,,而要问你能为国家做些什么。 另一段是巴顿将军的, 看一个人是否成功,不是看在高峰时如何辉煌,而是从高峰跌到低谷时如何反弹。 ”,“万科第一是简单化,做简单不做复杂。第二是透明化,不是黑箱。第三是制度化。第四是讲责任,不功利。简单化是相对东方文化的复杂性和人际关系的盘根错节。我有兄弟姐妹八个,但在万科没
12、有我的亲戚,没有战友、大学同学、儿时玩伴、以前的同事。这有点矫枉过正。”,“简单的另一个意思,就是能在最短的时间里把公司说清楚,两秒钟能说清楚,就是伟大的公司。万科用六秒,所以万科还不是伟大的公司。万科是:城市住宅开发,上市蓝酬股,受尊敬企业。”,“首先,企业性质,万科是城市住宅开发商,我不能说住宅开发,中国有八亿农民,不能为农民开发住宅。上市蓝酬股,表明它的所有制性质。受尊敬的企业,表明他的知名度和美誉度。”,“2005年是我的一个转折。我登珠峰和其他高峰,都是张扬个性。但2005年去北极时,北大的生命科学教授潘文石到机场为我送行,给我一封信。当时我很意外,因为潘老教授从不参加商业性活动。”,“他信中肯定我的登山活动有积极的社会意义,让我把生物多样性旗帜带到北极去。弦外之音是,以你的影响力,在社会上做更多有意义的、高尚的活动。于是,我开始把个人英雄主义的东西和公益活动、社会责任联系在一起。”,“有人说我的学习能力令人吃惊。其实,我是笨鸟先飞。我不认为自己聪明,我只是在某一方面比较聪明。小时候我的作文很少上70分,在60到68分徘徊。怎么办?只能去学习,从小培养学习习惯。”,“有人问我登山难还是做企业难,我毫不犹豫地告诉他做企业难。登珠峰前,我用了5年时间去准备,做企业我做了19年。.如果把登上珠峰看作做企业,万科充其量还在6500米的高度。”,