组织结构设计pp课件

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1、1,第四章 组 织,学习目标 主要内容 重点内容网络图,2,1掌握部门划分的方法； 2学会协调职权关系的方法与艺术； 3掌握制定制度规范的要求与方法； 4掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求； 5掌握奖酬体系设计的方法与要求； 6具备群体管理与团队建设的初步能力。,返回,学习目标,1掌握组织结构设计的基本原理； 2掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理； 3掌握人力资源管理的内容与要求； 4理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。,3,主要内容,第一节 组织结构设计 第二节 职权关系与组织规范 第三节 人力资源管理 第四节 人员组合与团队建

2、设,返回,4,第一节 组织结构设计,返回,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践训练设计组织结构 思考与训练,5,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。主讲教师的话,返回,6,返回,【详见案例4.1】,王厂长的等级链,7,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,

3、返回,【详见案例4.1】,王厂长的等级链,8,王厂长的等级链,上述方法有如下缺陷： （1）执行力有了力度，但缺乏效率。一旦中间环节脱节，工作就无法开展下去。工作是一个部门或小组或某一岗位的职责，应注重团队职责，而不是个人职责。 （2）不便于横向协调，长期以往，可能形成小团队利益网。 （3）大事件、事故等无法快速到达高层，导致决策层决策不及时。 （4）变成决策层只有厂长一人说了算，对公司来说，风险太大，而且也缺乏民主。,9,讲授与训练,一、组织职能与组织结构设计 二、组织横向结构设计 三、组织纵向结构设计 四、组织结构的基本形式,返回,10,一、组织职能与组织结构 设计概述,（一）组织职能的概念

4、 （二）组织职能的基本内容 （三）组织工作的原则 （四）组织结构及其设计的程序,返回,11,（一）组织职能的概念,1组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体 。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。即设计一种组织结构并使之运行。,返回,12,（一）组织职能的概念,2组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程； 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。,返回,13,（二）组织职能的基本内容,1

5、设计组织结构，建立组织系统。 2设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。 3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。,返回,14,（三）组织工作的原则,1有效实现目标与机构精简相结合原则。 2专业分工与协作相结合原则。 3有效幅度与合理层次相结合原则。 4统一指挥与分权管理相结合原则。 5责权利相结合原则。 6稳定性和适应性相结合原则。 7择优选拔与最佳组合相结合原则。 8人才使用与人才发展相结合原则。,返回,15,（四）组织结构及其设计程序,(一)组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组

6、织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。 (二)组织设计的程序 1确定组织总体目标和设计的原则。 2进行工作职能分析和职能设计。 3设计组织结构。 4设计联系方式。 5制定管理规范。 6人员配备与培训。 7反馈与修订。,返回,16,二、组织的横向结构设计,（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法,返回,17,（一）部门划分的原则,1有效性原则 2专业化原则 3满足社会心理需要原则,返回,18,（二）部门划分的方法,1按人数划分部门。 2按生产经营过程划分部门。 3按产品划分部门。 4按职能划分部门。 5按区域划分部门。 6按时间、设备、服务对象划分部门。,返

7、回,19,三、组织的纵向结构设计,（一）管理幅度与管理层次 （二）组织的高层结构、扁平结构,返回,20,（一）管理幅度与管理层次,1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,返回,21,影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况,（一）管理幅度与管理层次,22,（二）组织的高层结构与扁平结构,1高层结构的特点 优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级

8、积极性。 2扁平结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,返回,23,四、组织结构的基本形式,（一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）委员会制,返回,24,(一)直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用适用于小型组织。,图4.1 直线制组织结构形式,返回,25,(二)职能制,1含义 设立职能机构，且职能

9、机构有指挥权 2优点有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点破坏统一指挥原则。 4适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图4.2 职能制组织结构形式,返回,26,（三）直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。设立职能机构，但职能机构无指挥权.如图4.3所示。 2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图4.3 直线职能制组织结构形式,返回,27,（四）事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独

10、立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,下一页,28,2事业部制结构形式,图4.4 事业部制组织结构形式,下一页,29,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,返回,课堂讨论,30,（五）矩阵制,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组

11、织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,下一页,31,矩阵结构是如何运作的？ 两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。,（五）矩阵制,32,课堂讨论,学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。,返回,33,（六）委员会制,1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既

12、可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,返回,34,学生讨论,你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。,35,本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。,返回,36,思考与练习,1举例说明什么是组织？ 2如何理解组织

13、工作的原则？ 3组织结构设计的要求与方法有哪些？ 4组织结构有哪些基本类型？,返回,37,实践与训练 4.1 设计公司组织结构,确定本公司的组织结构模式和领导体制； 设计公司的主要组织机构； 由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。,返回,38,第二节 职权关系与组织规范,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践与训练 自我评估 思考与训练,返回,39,“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。 主讲教师的话,返回,40,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我

14、有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人 讨论： 1有人越权行事了吗？ 2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3这个案例中，我发现了什么问题？,返回,【详见案例4.5】,巴恩斯医院,41,讲授与训练,一、职权关系 二、集权与分权 三、组织的制度规范,返回,42,一、职权关系,（一）职权 （二）职权分配 （三）正确处理职权关系,返回,43,（一）职 权,1职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。,返回,4

15、4,（一）职 权,2职权类型。管理者的职权有3种类型： （1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权； （2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； （3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。,返回,45,主导从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。正确发挥参谋职权的作用适当限制职能职权的作用,直线职权与参谋职权的关系,返回,46,（二）职权分配,1职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。 2职权分配的类型。 职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进

16、行合理配置 职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。,返回,47,（三）正确处理职权关系,职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。 1建立明晰的职权结构。 建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长副院长系主任系副主任教研室主任。 明确划分权责界限 制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。 2协调职权关系。 要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。,返回,48,二、集权与分权,