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1、第三部分 MIS的战略规划和开发方法,诺兰模型：信息系统发展阶段理论 信息系统开发的策略 MIS战略规划方法 企业流程重组 MIS开发方式 MIS开发方法,诺兰模型：信息系统发展阶段理论,诺兰模型,诺兰模型反映了信息系统成长的六个阶段： 初装阶段：主要是计算机知识的启蒙、学习使用的作用。 蔓延阶段：是数据处理发展最快的阶段，但缺乏综合系统开发，信息难以共享。 控制阶段：有专门的领导小组组织协调系统建设，采用数据库技术解决数据共享问题，是实现以计算机管理为主向以数据管理为主换的关键。 集成阶段：在控制基础上开始按联机响应方式重新备和设计应用系统，建立集中式数据库，主要为中层管理提供辅助决策。数据
2、管理阶段：数据真正成为企业的重要资源。成熟阶段：即可以满足企业各个管理屋次的要求，从EDP到MIS再支DSS，真正实现信息资源的管理。,诺兰模型,诺兰模型还指出信息系统发展中的6种增长要素 计算机硬软资源 应用方式 计划控制 管理信息系统在组织中的地位 领导模式 用户意识,诺兰模型的作用,诺兰模型指出了信息系统发展的六个阶段以及信息系统发展过程中的六种增长要素 总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，这六个阶段是不能跳跃的 在确定MIS开发建设策略时，应当分析本单位的信息系统处于哪个阶段，根据该阶段的特征知道系统的建设,MIS的开发策略,“自下而上”的策略从现行系统的业务状况出发，先实现一个个
3、具体的功能，逐步地由低级到高 级建立整个MIS。适用于小型系统的设计及系统开发工作缺陷乏实际经验的情况。缺点：由于缺乏统筹规划，会出现小模块运行不协调的情况。“自上而下”的策略强调由全面到局部，由长远到近期，从上到下，从探索研制合理 的信息流出发，设计出适合于这种信息流发时要求逻辑性强，难度大。 建设MIS的正确策略大型系统而言，“自上而下”的做好战略规划；再“自下而上”的进行应用开发。,MIS战略规划,什么MIS战略规划？关于MIS长远发展的规划，在MIS开发之前制定 MIS战略规划的作用是什么？通过规划过程找出业务过程中问题；通过规划找出组织变化的方向；指明组织中建立信息系统的方向和目标；
4、合理分配和利用各种资源（人、物、资金、时间）；指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则） 管理信息系统规划的主要内容是什么？信息系统的目标、约束与结构;组织当前的能力状况;对影响计划的信息技术发展的预测; 业务流程的现状、存在的问题以及流程在新的技术环境下的重组。,MIS战略规划的组织,规划领导小组 人员培训 规定进度,战略规划制定的步骤,确定规划的性质 ； 收集相关信息 ； 战略分析 ； 定义约束条件 ； 明确战略目标 ； 提出总体结构； 选择开发方案 ； 确定实施进度 ； 形成文档，并讨论、批准、生效,MIS战略规划的常用方法,制定MIS战略规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法
5、和关键成功因素法的基本原理 BSP方法 CSF方法,BSP方法,企业系统规划法 BSP法的作用 BSP法的工作步骤 U/C矩阵的应用,BSP方法,70年代初由IBM公司提出 基于用信息系统支持企业运营的思想，是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。 自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标 根据过程/数据需求进行信息系统规划,BSP方法的作用和优点,能够确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序； 能够对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 优点：能保证信息
6、系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。,BSP方法的过程,BSP方法的步骤,准备工作 初步调研 定义业务过程 业务过程重组 定义数据类 定义信息系统总体结构 确定系统开发顺序 核准信息系统规划,定义业务过程的步骤,U/C矩阵,U/C矩阵被用来表达过程和数据类之间的关系 U是被使用的数据；C是某一功能新创建的数据； 可作为划分子系统的基础,U/C矩阵的创建, 填入“数据类”； 填入“功能”； 标以“U”或“C”； 按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（划分子系统），结果不唯一。,
7、U/C矩阵的建立,U/C矩阵的移动,子系统的划分（分组）,U/C矩阵的正确性检验,完备性检验每一个数据项必须由一个产生者和至少一个使用者（即每一列必须有一个C和至少一个U） 一致性检验每一个数据项有且仅有一个产生者 无冗余性检验表中不允许有空行空列出现,U/C矩阵的正确性检验总结,每一列必有且仅有一个C，至少一个U 无空行和空列,U/C矩阵的作用,通过对U/C矩阵的正确性检验，及时发现前段分析和调查工作的疏漏和错误。 通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。 通过对U/C矩阵的求解过程，最终得到子系统的划分。 通过子系统之间的联系（“U”）可以确定子系统之间的共享数据,CSF方
8、法,关键成功因素法 80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划 通过分析找到影响组织成功的关键因素 围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求 根据信息系统的需求进行信息系统规划,CSF方法,企业战略,CSFs,信息系统如何支持CSFs,信息系统的需求,信息系统规划,分析,分析,分析,分析,支持,CSF方法的步骤,了解企业（或MIS）的战略目标； 识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素; 确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同)，例如百货公司发展客户、稳定客户是首要问题；制造业关键在于降低成本、提高产品质量，适时推出新产品；连锁店关键在于品牌加盟、扩张、定位与市场细分、选址
9、；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,CSF方法的特点,目标识别突出重点 从重要需求引发规划 容易忽视次要问题 受成功因素分析结果的制约,CSF方法实例,CSF方法实例,深圳某通讯设备公司CSF方法实例,企业流程重组,企业流程的概念 企业流程重组的概念 企业流程重组的步骤和方法,企业流程,是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动 如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等,企业流程重组,即BPR 企业业务流程再设计的观点最早是由美国Hammer和Champy于1993年在再造公司企业革命的宣
10、言（麻省理工学院计算机教程）中提出的。 企业业务流程重组是对企业业务流程进行根本的再思考和再设计，以求企业关键的经营性指标获得巨大的突破和提高，例如成本、质量、服务和响应速度等。 企业再造的对象是业务流程而不是生产或销售任务、人员、组织结构等。,企业流程重组的必要性,在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核技术的特点。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。,企业流程重组的性质,企业流程的
11、重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。,企业流程重组的步骤,企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 企业流程重组的步骤1. 对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;2. 分析每一项活动的必要性;3. 根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层
12、次可以减少，有些审批检查可以取消等。,企业流程重组的指导性方法,以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。,企业业务流程重组的关键点,流程重组应从用户或顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素（活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和流动的承担者）重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩
13、效的巨大改善。 关键点就是关键因素，常以“瓶颈”来形容，例如如在建筑施工过程中，混凝土的输送需要把握好时间既不能太早也不能太晚，因此运输活动的实现方式就成了该流程运送成功的关键；例如对于时装生产企业来说应以满足消费者对时尚的追求为企业目标，因此缩短时装上市周期、快速应对流行的需要就成为关键因素，班尼顿服装公司的案例正是抓住了业务流程的关键点。,活动本身,根据传统分工理论，分工须有度，当分工过细，交易费用过大，则意味着必须进行活动的整合。即把不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人来完成。如IBM信贷公司借助于专家系统，把原由信用审核员、估价员等专门人才的活动压缩为交
14、易员一人的工作，减少了活动的传递与活动的重复，从而提高了速度和准确性，进而大幅度提高了流程的运作效率。 与活动的整合相反，活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散融进系统中。如在企业中，打字复印文件资料的工作集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果每个人自行处理的话，便会融入个人工作的时间内。 还可将管理、检查、协调等“本来就不该有的工作”尽量地废止。例如将总部的投诉部门撤除，该部门的工作交由现场人员代办，不仅节约了开支，而且效率也获得了较大提高。,活动间关系,一般是通过将串联的活动关系变成并联的活动，从而提高业务流程的运作效率。并行工程（CE，Concurre
15、nt Engineering）的思想起源于20世纪60年代，它是对新产品开发流程及其相关工艺流程进行并行、一体化设计的一种系列工作模式。 CE的应用重点在于新产品开发流程。实践证明并行工程能大大改善新产品开发流程，能大大缩短开发周期（减少设计反复、缩短设计时间、生产准备时间、制造时间、发送时间等），降低新产品生命周期中的成本。如柯达公司使用CAD创新技术对产品开发流程进行再造，特别是一体化产品设计数据库，使柯达35毫米相机从概念到生产的整个开发流程所需时间从70周变为38周。,活动承担者,可以将职能型组织转变为流程型组织，即将参与流程运作的人集中在一起，他们不再各自为政，而是群策群力，共同推动
16、新的流程。这种“流程工作小组”有时也称“项目组”、“专案小组”。 小组成员由工作的单面手变成了工作的多面手，不再是专才而成为通才，工作也就由简单变为复杂，更具有挑战性和刺激性，也就更能激发他们的工作热情，从而提高工作效率；不再是个人对单个活动负责，而是以整体对整个流程负责；员工也不再是被动的执行者，而是自主的管理者。 在流程小组中，不再是等级森严，而是人人平等。,活动实现方式,一方面，信息技术支撑企业流程，是流程重组的强大工具，信息技术创造了全新的流程再设计；另一方面，流程重组使信息技术的潜力得到最大限度地发挥，推动了信息技术的发展。例如中央数据库技术和分散数据库技术的联合应用，使业务员不论在何时何地，随时可以直接得到最新信息。 在惠普（HP）公司，销售代表通过笔记本电脑可及时获得精确的库存信息，也成为销售人员与伙伴和上司联系的途径，公司促销、报价和折扣等指标能及时得以传播和执行。结果显示销售人员的开会时间缩短为46%，旅行时间缩短了13%，而与客户在一起的时间增加了27%。通过信息技术实现了营销、库存之间的高度合作。,
