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1、,精益六西格玛,6管理,过程分析与项目选择,过程识别顾客的声音水平对比项目的定义和选择,一、过程识别,1、过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 Y= f(X) Y=f(X1,X2,Xn),支持过程 （辅助过程）,过程的类型,产品实现过程 （核心过程）,2、识别核心过程,业务流程 跨职能管理 价值链,3、宏观过程分析,（1）SIPOC图（高级过程流程图）,Supplier Input Process Output Customer,SIPOC特点,能用简单的几个步骤展示一组复杂的活动 可以用来展示整个组织的业务流程,（2）流程图,宏观流程图 详细流程图,二、顾客的声音,1、顾客
2、 接受产品的组织或个人,谁是顾客？,识别顾客,顾客：,根据企业经营活动：,内部顾客,外部顾客,竞争者顾客,顾客研究,企业研究,过去顾客,识别顾客的途径,目标顾客,潜在顾客,购买决策者,最终使用者,相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 顾客要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。,2、顾客满意,（1）顾客满意-顾客对其要求已被满足的程度的感受。,顾客满意：,顾客忠诚,顾客抱怨,期望 （认知质量）,顾客价值,与效果 （感知质量） 比较,顾客满意,感认,感2?,项目标准?,重新考虑项目,项目开始,Yes,No,Yes,No,过程输出,你的项目的主要输出是什么？ 缺陷是如何定义的
3、？ 可以测量吗？被测量过吗？ 标准或目标是什么？ 存在中间输出吗？ 什么是子过程的关键输出？ 哪些产品或过程的特性对客户是重要的？ 你确定了多少关键的输出？ 若大于2个，则你需要重新定义项目的范围。,过程改进的量化,什么是过程潜在能力？ 过程设计能力 过程在受控状态下的短期最佳表现 什么是改进机会？ 目前表现与过程潜在能力之间的差异 Six Sigma 项目应至少减低70%的上述差异 过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值 多快能够达到改进目标？ 这是对项目完成时间的现实估计；,8、项目总结目标,具体 可测量 可实现 相关 有时间限制,项目总结财务回报!,Six Sigma
4、是为了增加公司的盈利! Six Sigma 项目要有财务上的利益! 有时可能短期无效益,但长期来看,会对公司产生有利的影响. 项目A: 95%改进, 节约开支1万元 项目B: 30%改进, 节约开支10万元 先做项目B!,小结,1、选择原则,有意义、有价值,可管理,支持顾客满意的改善,支持企业战略目标的实现,目标要有挑战性,强调过程的改进,要能带来经济效益,问题清晰可测量,范围清晰可控,得到管理层支持、批准,2、选择流程,确定项目的大方向Y,确定影响Y的主要方面y,针对选定的需要改善 的y，明确顾客的 关键质量特性 （CTQ）,确定项目主题,卓越绩效 评估,平衡计分卡,竞争分析,顾客分析,平衡
5、计分卡,-Robert Kaplan和David Norton 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素 将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。,评价系统,战略管理系统,沟通工具,远景 与战略,财务 库存水平 单位成本 生产成本 隐藏工厂 劣质成本（COPQ）,顾客 顾客满意和CTQ 准时交付 产品质量（过程输出KPOV） 沟通,内部业务流程 缺陷 DPMO、水平 RTY（流通合格率） 过程周期 关键过程输出（KPIV）,学习与成长 6 方法、工具应用 专题培训 6 黑带、绿带培养 组织活动技巧 参加6 项目员工人数,某企业平衡计分卡,3、注意的问题,与企业发展重点及关键顾客需求没关系 没有针对顾客的 CYQ 没有针对Y进行分析、分解 原因已明、措施已有 指标不明确、目标没有挑战性 收益低,
