战略寻源七步法 v1.0_Dist

《战略寻源七步法 v1.0_Dist》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略寻源七步法 v1.0_Dist（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,美的生活电器供应链转型分享会,战略寻源七步法,IBM全球采购中心 2011年3月,主 要 内 容,一、战 略 采 购 概 述,二、步 骤 方 法 简 介,战略采购发展背景,一、战略采购,随着企业兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展,大多数企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路,企业的竞争环境已经从本土市场、单一产品的竞争发展到全球范围内的产品、交付与服务能力的竞争,企业采购决策由自给自足到外包外购转变,供应链管理由支持型，松散型向专业化、集成化转变,采购职能由程序化、后勤化的执行，向前瞻

2、型，整合型的战略采购方向转变,战略采购的定义,战略采购供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程,总拥有成本（TCO） vs.单一最低采购价格 企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖采购寻源流程，实现从需求描述直至付款的全程管理,一、战略采购,保修 紧急维修 产品标准化 产品可替代性 物流 减少运输成本 收货 财务流程 支票，退票 发票，订单,把总成本 (TCO)理念应用到战略寻源的采购管理中。物料总体成本中有很多隐性

3、的指标需要被关注,技术支持 系统和软件 系统成本 管理复杂性 培训 库存 废料 价值 需求缩减 采购执行,一、战略采购,主 要 内 容,一、战 略 采 购 概 述,二、步 骤 方 法 简 介,了解物资采购支出特征 分析物资支出情况 支出分析报告,了解物资需求特征 分析物资需求情况 物资需求分析报告,了解物资供应市场状况，为采购策略及供应商选择提供依据 分析该物资供应商市场的情况 总拥有成本模型，供应商选择因素模型，供应市场竞争分析说明，SWOT 分析,形成分类物资的差异化采购策略，制定成本目标 供应定位分析，制定采购策略，采购策略评估 采购策略报告,选择合适的供应商 供应商评估及筛选，根据采购

4、策略实施供应商选择或议价 供应商评估表，签订合同,管理供应商 绩效,建立供应 市场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业,建立符合采购特征的物资分类体系，定义采购物资类别及采购人员的管控范围 梳理物资采购特征，合理归类物资 根据物资类别建立物资描述,管理供应商绩效，实现运营优化 供应商绩效考核,二、步骤方法,建立采购类别,建立采购类别通常遵循以下的标准,管理供应商 绩效,建立供应 市场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,划分类别 通常遵循的标准,类似的供

5、应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途,二、步骤方法,建立支出分析,建立支出分析包括6个步骤,管理供应商 绩效,建立供应 市场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,数据规格化,同采购单位 核实,分析数据,确定数据要素,确定机遇,整理数据 清理数据 将采购物资分类 发现差距和不一致的地方,跨维度分析数据（产品，供应商，地点，可议vs不可议等） 选择目标物料,基于支出分析，对照最初的假设核实发现 改进机会的评估,确定需要收集哪些数据 确定数据来源,搜集数据,从系统中收集数据 收集纸质数据 同利益相关者交谈 同供应商交谈,同利益

6、相关者核查结果 如有必要调整数据 填补差距 对进一步调查的优先级达成共识,二、步骤方法,物资采购相关数据 当前采购支出与预测采购支出 终端客户及购买地点 供应商总量 采购总项目数 物料清单,采购支出分析：,直接物料 vs 间接物料,物资 vs 服务,按物资种类,建立支出分析 | 支出分析,二、步骤方法,对所管控的采购物资按类别进行供应商支出分析并按采购金额排序 对所管控的所有供应商按金额进行无分类排序 通过供应商采购额排序，识别重点关注供应商采购支出水平，并按供应商策略中的不同供应商类别进行汇总 （战略、 核心、新兴等）,供应商集中度分析：,分段指标,供应商集中度指标,建立支出分析 | 供应商

7、分析,二、步骤方法,建立支出分析 | 重点物资分析,采用量价分析法识别重点物资等，并对其进行深入分析： 采购价格趋势 供应源分析,二、步骤方法,建立需求分析,建立需求分析包括5个步骤.,管理供应商 绩效,建立供应 市场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,明确需求,分析需求,明确机遇,与客户核实,确定客户,访谈客户以搜集采购需求，标准和规格 整合所有的客户需求 将需求按优先级排列,评估客户需求 评估在满足需求过程中对业务危险程度和风险 要求客户明确“需要”，“想要”，和“有也不错”,与利益相关者核查发现 对优先排列达成一致,明确内部客户是谁 明

8、确谁决定采购标准和规格 明确谁做出采购决策,基于对客户要求的分析，对照支出分析中发现的机遇进行核实 改进机遇评估,二、步骤方法,建立需求分析 | 分析方法,对产品的需求：品牌，功能，交付，制造工艺等 对供应商的要求：供应能力，合作与服务，品质等,真正的客户 真正的需求源泉,投资规划 资产设备规划 库存规划,以金额为基础 以价值为基础,计划性的强弱 需求量的大小 资金量的大小,品类的繁简度 其他特殊要求,二、步骤方法,建立供应市场分析,建立供应市场分析包括6个步骤.,进行 研究,分析 市场,评估 风险,明确 机遇,明确市场 细分,按照目标类别明确目标市场细分,制定市场价值链 评估市场维度 进行S

9、WOT分析 运用Porter五力模型 SI,RA,SRS,SD分析,明确市场规模和趋势 理解主要的驱动力和主要卖家 完成市场信息报告 调查SI,RA,评估业务风险 评估运作风险 评估淘汰vs积极管理,概括发现 明确和评估机遇 同利益相关者核实机遇,核实,核实发现和与利益相关者进行分析 如果可行，同供应商核实发现,管理供应商 绩效,建立供应 市场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,二、步骤方法,建立供应市场分析 | 市场概况分析,市场概况分析的作用,审核分析供应商的现状，能力与前景 洞察供应市场前景 拓展对供应及供应市场的了解 深刻了解供应商优

10、劣势，制定有利谈判及协议,XXX,市场概况分析的信息,以往和现有供应商的交流信息 =深入了解供应商 供应商的公开信息 =了解其竞争对手 行业出版物/贸易刊物 =了解供应市场 股票分析师出具的分析报告 =获取权威分析,竞争现状,我们现有供应商有哪些？ 谁是我们现有供应商的竞争对手？ 哪些供应商能满足我们关于地理供应区域的要求（现有区域和新区域）？ 这些供应商的规模有多大（收入或市场份额）？,发展趋势,目前已经出现什么事件？ 行业目前正在出现的新趋势是什么？ 我们是否能确定这些趋势的“真实程度”？ 这些发展趋势可能对我们的采购带来什么影响？,二、步骤方法,建立供应市场分析 | 市场细分,展现竞争对

11、手的方式是多种多样的,本例通过柱状图按收入来展现竞争对手的状况；红线是累积的市场份额。 底部的图表展现各个竞争对手所经营的地理区域,本例使用饼状图展现各个竞争对手的市场份额。 右侧的要点有助于说明部分市场动态,二、步骤方法,建立供应市场分析 | 市场细分,细分市场与供应商定位,二、步骤方法,建立供应市场分析 | 波特五力分析,潜在的新进入者,进入新领域的障碍大小 现有企业对新入者的反应,买方市场 产品标准 买方后向联合或 一体化,购买者,替代品的其他企业,限制现有企业提价 促进现有企业提高质量 降低购买者转换成本,市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 行业进入障碍低退出障碍高 竞争者多，产品相似度高

12、,卖方市场 产品独特 卖方前向联合或 一体化,供应商,供应市场竞争态势,二、步骤方法,建立供应市场分析 | 波特五力分析,市场新加入者,开矿投资较小，进入门槛低,规模较小，必须较大规模地提供开采来降低成本 需要较好的现金流量管理,供应商,良好的付款记录 是该地区的主要采购方,Xxx集团,替代者,不存在替代品,供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈,供应市场竞争态势,采购类别：石灰石 负责人：XYZ 日期：2011年1月14日,示例,二、步骤方法,对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息,本地区最大的购买商，购买量占到当地市

13、场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山，并且这个在积极寻找其他的矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛低,供应商开采能力的扩大需要大且稳定的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,机会（Opportunity）,优势（Strength）,弱势（Weakness）,威胁（Threat）,SWOT,发挥优势,弥 补 弱 势,对付威胁,利 用 机 会,建立供应市场分析 | SWOT分析,值得利用的现有优势,需要创造优势,示例,二、步骤方法,制定采购策略,制定采购策略包括5个步骤.,管理供应商 绩效,建立供应 市

14、场分析,制定采购 策略,选择供应商 或议价,建立支出 分析,建立需求 分析,建立采购类别,二、步骤方法,定义物料组 寻源目标,从供应商的 角度分析,开发寻源 策略,制定寻源 战术,回顾前面几个步骤的分析结果 评估物料组的重要性 分析物料组的寻源目标,分析买方在市场上对供应商的吸引力,评估各寻源战略的可行性 为每一类别选择策略,评估各种寻源战术的可行性 根据所选择的寻源策略选择合适的战术,核实/ 获得审批,与相关人员复核寻源策略和战术 分析潜在收益,采购量 集中,最优价格评估,全国/球 采购,合作关系 重整,联合程序改进,产品规格改进,战略采购,减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向

15、各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系,內部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格,拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用反贸易 灵活运用二級的供应商,配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本,重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益,分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发主

16、要供应商,制定采购策略 | 采购战略,二、步骤方法,物料价值%,供应风险/%,100,20,0,20,100,一般 物资,战略物资,瓶颈 物资,杠杆物资,物料价值,供应风险,高,低,高,一般物资,战略物资,瓶颈物资,杠杆物资,增加物料价值,降低风险,降低风险,制定采购策略 | 工具方法,二、步骤方法,在增加采购物料价值方面，采购方可以采取以下策略： 采用集中采购、合并企业订单或与其他公司形成采购联盟等策略增加采购量 与供应商发展长期、稳定的关系来获取技术支持和较大的价格折扣 扩大采购物资所属最终产品竞争优势和销量,在减少供应风险方面，企业可以采用下列措施: 采购物资标准化 降低物资专用性 进口物资国产化 开发新供应商 与供应商形成战略伙伴关系,