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1、,北京华夏基石咨询集团项目组 2007年7月,机密材料，请勿公开,集团战略及管控模式咨询项目成果2-2,力诺集团有限责任公司,核心人才薪酬与绩效管理 （讨论稿）,主要内容,核心人才激励机制方案,集团战略规划,集团管控模式,核心人才激励,核心人才素质测评方案,核心人才薪酬与绩效方案,核心人才激励机制配套制度,报告说明,本咨询报告是北京华夏基石项目组与力诺集团对接组成员共同研究、讨论、修订形成。 本咨询报告立足集团全局高度，基于前期项目组对力诺集团战略环境研究的成果，提出集团的使命、愿景、战略定位、战略目标和相应战略安排。对力诺集团核心人才薪酬和绩效管理提出了具体建议和实施方案。 本咨询报告涉及企
2、业机密，应严格保密。本咨询报告知识产权属于力诺集团与北京华夏基石共同所有，未经同意，力诺集团及北京华夏基石均不要向本公司现任员工之外的任何第三方展示、阅读或传递与本项目相关的知识产品。 本咨询报告旨在帮助力诺集团建立发展战略，并为系统性改善企业管理水平提供参考。报告立足客观，对问题的分析，并不针对任何单位、部门或个人。在调研和报告编制过程中，得到了高总及集团各位高层领导的高度重视，得到了集团各职能中心、各事业部、各权属企业领导及广大员工的大力支持与配合，在此表示衷心的感谢！ 对本报告如有任何疑问，请与北京华夏基石项目组联系： 联系人：罗杰明先生 移动电话：13911164418 电子邮件：ro
3、ger-,目录,核心人才薪酬与绩效管理概述,核心人才薪酬与绩效管理建议方案,核心人才薪酬与绩效管理现状分析,1,2,3,方案实施中提请关注的问题,4,核心人才定义,一、管理类： 1、集团及二级集团总裁（总经理） 2、集团本部及二级集团副总裁（副总经理） 3、集团本部部门主任及三级公司总经理 二、技术类： 总（副总）工程师、研究所所长、高级技术人员等 三、业绩突出者 销售总监（或经理）、公关经理、,企业核心人才：是指拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工,高级管理人员,核心技术人员,业绩突出贡献者,力诺集团核心人才范围：,核心人才范围,根据集团人才战略规划需求及内部
4、资源匹配性确定以下分阶段、分步骤的激励范围,核心人才薪酬激励方法及依据,2.内部公平性,1.薪酬设计的合理性,3.外部竞争性,股东利益保证 经营层利益保障,与同等规模/同行业相比薪酬水平具有竞争力,整体薪酬结构的合理性 各类薪酬因素的有效性 激励考核的匹配性,能够兼顾三个角度，并具有自身特色的薪酬方案是较佳的薪酬方案,目前市场典型企业和上市公司采用的核心人才薪酬激励机制,基本月薪,绩效 年薪,股权/期权 /奖金,定义,与年度绩效指标完成情况挂钩 销售收入 销售利润率 ,月度固定基本工资加整体效益相关的绩效工资,与股东共同分享的中长期利益,根据职位和业绩确定的年度收入总额,年度总收入100%,设
5、计目的,使股东与经营层价值导向一致 解决中长期激励问题 平衡业绩波动性,保证核心人才日常的个人与家庭基本收入保障问题,绩效与薪酬挂钩 调节可预期薪酬比例过低的问题 与市场化、国际化企业相比具有竞争力，解决吸引人才、留住人才的问题,吸引人才,价值共享,福利与津贴,善待人才,国家规定与公司特有的员工福利和工作津贴 其他福利或培训,保证高管层社会福利与基本生活需求 培育善待员工的企业文化,基薪与绩效年薪的设计要点,基本 月薪,绩效 年薪,股权/期权 /奖金,福利与津贴,年规划收入,收入水平 与同等经营规模的公司相比，年规划收入水平有较强的竞争力； 与行业内公司相比，年规划收入水平应有很强的竞争力；
6、结构比例 绩效年薪与基本年薪比例的确定； 发放频度 基本年薪的月度发放； 绩效年薪的发放和考核期末调整,股权/期权的设计要点,基本 月薪,绩效 年薪,股权/期权,福利与津贴,设计目标 鼓励管理层不断努力挖掘高出资本满意回报率的那部分利润 保证方案的可实施性与较高的吸引力 激励方案 发放额度直接与超额利润挂钩 为了保证激励的中长期性，建议分期发放 建议调整现有的薪酬结构并设计较具有吸引力的股权激励方案 股权/期权激励模式可以根据需要进行选择,公司的主要激励方式是薪酬，激励的基础是绩效,薪酬与绩效管理的关系（1）,薪酬与绩效管理的关系（2）,核心人才绩效管理的结果可以直接运用于薪酬分配。但是，这并
7、不意味着绩效管理仅仅为薪酬分配提供依据，它还为人力资源管理的其它重要决策提供有价值的信息。,绩效评估与反馈激励是绩效管理循环与薪酬管理循环的结合点，对于薪酬管理循环而言，绩效评估与反馈激励的作用在于：,通过绩效评估确定薪酬方案中与绩效挂钩部分的具体金额或内容； 通过与绩效相结合的薪酬方案调动相关岗位员工的工作热情； 提高组织绩效水平进而促进企业整体战略目标的实现； 通过绩效与薪酬的反馈寻找职位分析及薪酬方案的不足，进而加以完善； 反馈并修正绩效指标和企业的战略目标。,薪酬与绩效管理的关系（3）,薪酬与绩效管理必须与其他一系列管理方式配套实施，才能切实地保证企业变革的完成,薪酬、绩效管理和其他管
8、理方式的关系,战略目标,目录,核心人才薪酬与绩效管理概述,核心人才薪酬与绩效管理建议方案,核心人才薪酬与绩效管理现状分析,1,2,3,方案实施中提请关注的问题,4,现状分析-分配机制,总经理,基本年薪,绩效年薪,假设：年薪目标收入水平36万元,18万,18万,50%为达成目标时的绩效年薪 根据业绩考核结果按月发放，季度平衡,50%按月发放的基本年薪,不定,超额利润,超额利润的30%作为奖金总额，其中的30%奖励总经理,1、企业经营者每年制定经营目标时和股东之间容易产生博弈，如果股东失去对经营状况和市场的准确判断，将无法保障股东权益2、绩效年薪和超额利润奖金虽然延期现金支付，属于短期激励方式，导
9、致企业经营者只关注企业短期经营业绩，忽视企业长远发展3、制定薪酬标准的考核指标只体现经营业绩，没有体现企业规模带来管理难度的差异4、薪酬结构单一，缺乏经营层与股东长期利益结合点和吸引高级人才的福利保障体系,不明确,福利/津贴,存在主要问题分析,资料来源：客户访谈,现状分析-薪酬水平,资料来源：中华人才网2007年全国机械化工制造行业薪酬调查报告,单位：元,副总经理： 职责：1、参与公司发展战略规划的制定2、及时了解和掌握公司的业务发展状况，并根据相关信息调整公司的总体发展计划3、做好所负责职能部门的考核、管理和引导工作，推动企业战略和经营目标的实现,力诺集团高管层中36万以上的9人，平均薪酬水
10、平44.6万，与外部市场相比已具备较强的竞争力（不包括置业，40.2万）,从管理层职务工资制的薪酬曲线来看，力诺集团的短期激励比较符合各级管理层对企业的价值贡献规律,现状分析-薪酬曲线,A B C D E,资料来源：客户提供资料,A ：集团总裁 B ：集团副总裁、二级集团总裁、总监（师） C ：二级集团副总裁、集团职能中心主任、分公司总经理 D：集团职能中心副主任、部长、二级集团职能中心主任、分公司副总 E：二级集团职能中心副主任、部长、分公司部长,上市公司薪酬现状-高管薪酬结构,公司内部高管之间的薪酬差异相对较小 平均前两位高管的总直接现金薪酬的比例均为1:0.85左右；最高的高管与第三位高
11、管之间的差异略有不同； A股公司的差距最小为1:0.82；红筹股公司的差距最大为1:0.61；H股公司差距为1:0.75。 不同资本市场的高管薪酬水平差距明显 红筹股公司、H股公司以及A股之间存在着明显的差异； 董事长、CEO、CFO的总现金薪酬，红筹股公司是H股公司的2 - 3倍，是A股公司的4 - 6倍。 H股公司和A股的董事长的总现金薪酬高于首席执行官，在红筹股公司中情况恰恰相反； 到2006年末，公司高管中最高年薪平均值为34.88万元，比上一年增长19.99%,资料来源：上海荣正咨询,现状分析-总体评价,需要改进的主要问题,需要继承的做法,奖金的兑现方式缺乏对核心人才离职的制约，同时
12、不利于减缓市场波动对高管收入的影响 缺少中长期激励的手段，股东利益与经营层的利益不能协调一致 绩效考核重点只关注效益指标，忽视组织成类指标，导致经营者只关注短期业绩 缺乏人工成本预算，不利于薪酬成本控制 福利激励的手段过于单调，不利于高管人才的吸引与稳定，不利于培育良好的企业文化且激励效果不好,集团董事会对薪酬与奖励的总额进行控制 参考目前的薪酬水平，避免薪酬水平落差给企业经营造成振荡,目录,核心人才薪酬与绩效管理概述,核心人才薪酬与绩效管理建议方案,核心人才薪酬与绩效管理现状分析,1,2,3,方案实施中提请关注的问题,4,核心人才薪酬管理方案 核心人才绩效管理方案,力诺集团核心人才薪酬激励方
13、案设计原则,设计原则,实现的方法,追求核心人才与股东价值的一致性,薪酬水平市场化/国际化,鼓励高管团队团结协作,以职位重要性和参考市场水平确定薪酬水平,董事会对核心人才实施群体薪酬激励，具体薪酬的分配由薪酬绩效委员会协调处理,以收益回报类指标为核心人才考核的核心指标，兼顾长短期回报,核心人才利益与公司业绩同步成长原则,将公司整体业绩指标与核心人才的薪酬收入直接挂钩,核心人才的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅，并根据岗位重要性对收入构成比例进行调整,固定 (30%40%),浮动 (70%60%),收入确定依据,职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情,年度战略经营性指标的完成情况 年
14、度财务指标的完成情况 集团对该所在管理的能力评价,对集团的长期贡献 长期发展潜力,基本月薪,绩效年薪,长期 激励收入,核心人才绩效考核与薪酬挂钩,现金奖励+虚拟股票,现金奖励+虚拟股票,超额绩效,绩效年薪,基本年薪,与绩效考评结果挂钩,完成绩效年薪以后的绩效,特殊贡献奖,可获得虚拟股票,根据周期性考核结果决定基本工资 的变动额度,不同事业部同一职位可能拿不同的工资， 同一职位不同人可能拿不同的工资,根据团队、个人的绩效，对特殊 者贡献给予的一次性奖励,法定福利、社会保险、商业保险、 其他福利,薪酬方案设计-整体薪酬结构建议,特定福利,在职消费,在职期间的待遇,各岗位有差别,要素,获得途径,特点
15、,在职培训,在职期间重点培养,根据个人表现和素质决定,人性化收入,与公司的整体绩效相关,取决岗位价值和个人素质,薪酬结构,目标年薪总额=权重各因素对应年薪标准 确定基本年薪的因素、权重可根据集团公司的需要进行调整，如增加“资产规模”、“战略地位”、“行业”等因素 对于某些有特殊原因的企业，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在1.01.5之间，具体数值根据实际市场情况确定 集团总裁、二级集团总裁年薪确定以后，副总裁按照0.50.8,核心人才目标年薪的确定方法,依据
16、企业的盈利能力和规模确定核心人才的目标年薪标准,数据仅供参考,基本月薪作为经营层日常生活保障，按月发放； 参考公司规模大小、价值贡献、战略地位和行业等因素，确定基本月薪的档级； 根据经营业绩考核结果和绩效管理相关规定，对档级进行调整,核心人才基本月薪的确定方法,参照目前力诺执行的职能工资标准的50%作为基本月薪，按月发放,数据仅供参考,核心人才绩效年薪确定办法（方案一）,绩效年薪目标年薪基本年薪，绩效年薪（包括超额绩效奖）中的一部分用来购买虚拟股票,某年个人所得构成总额=34.68万现金 16.02万（虚拟股票）超额绩效奖金 基本年薪=24万元 实际绩效年薪总额=目标绩效年薪总额*（权重完成比率）=30万*（0.40.330.16）=26.7万元= 10.68 万（现金）+ 16.02万（虚拟股票） 经营指标的超额部分以奖金形式体现（参考力诺目前相关规定）,
