《怎样对人才进行选、育、用、留大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样对人才进行选、育、用、留大纲（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何选、育、用、留人才前 言 松下幸之助说:企业即人。如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。本课程讲授的选、育、用留人才的方法与技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。培训对象 企业高层经理； 人事经理、培训经理； 企业中层管理者； 政府机关、事业单位领导者。课程收益 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 掌握结构化面试的方法与技巧； 辨识招聘和选才误区并有效的避免； 掌握企业培训特性与技巧，辨识企业培训的误
2、区并有效避免； 适才适岗的用人，制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划； 找到有效的企业激励模式，掌握中小企业的留人方法。课程时间 1-2 天培训方式师生互动启发式培训。具体形式有：精彩演讲、电脑投影、互动研讨、案例分析、角色模拟等。课程内容 经经 理理 在在 招招 聘聘 过过 程程 中中 必必 备备 的的 识识 才才 技技 能能 经 理 准 确 识 才 与 招 聘 成 本 的 控 制招 聘 中 的 识 才 误 区招 聘 中 的 识 才 技 巧 选选 才才 在在 人人 力力 资资 源源 管管 理理 中中 的的 价价 值值合 理 选 才 对 公 司 发 展 的 重 要 性人 力 资 源 部 和
3、 其 他 部 门 的 职 责 面 试 选 才 的 主 要 方 式合 适 的 才 是 最 好 的 面面 试试 的的 每每 个个 流流 程程 及及 流流 程程 中中 的的 注注 意意 事事 项项 求 职 申 请 表 的 审 阅 要 点 行 为 表 现 与 面 试 相 结 合 面 试 中 怎 样 区 分 “事 实 ”和 “谎 言 ” 把 握 简 历 内 容 与 眼 高 手 低 现 象 面面 试试 的的 目目 标标 和和 围围 度度 面 试 的 目 标 和 围 度 考 察 销 售 代 表 的 目 标 及 围 度 考 察 部 门 秘 书 的 围 度 考 察 人 力 资 源 经 理 的 围 度 经 理 怎
4、 样 根 据 围 度 设 定 面 试 计 划 怎 样 做 面 试 前 的 准 备 工 作 结结 构构 化化 面面 试试 的的 步步 骤骤 及及 相相 关关 技技 巧巧 面 试 准 备 及 技 巧 面 试 开 始 的 技 巧 结 构 化 面 试 结 束 面 试 的 技 巧 专专 业业 的的 结结 构构 化化 面面 试试 技技 巧巧 问 行 为 表 现 的 问 题 做 完 整 的 关 于 行 为 表 现 记 录 倾 听 时 全 神 贯 注 掌 握 面 试 速 度 维 护 候 选 人 的 自 尊 非 语 言 性 暗 示 结结 构构 化化 面面 试试 之之 后后 的的 后后 续续 工工 作作 面 试
5、之 后 应 首 先 进 行 评 估 面 试 打 分 中 可 能 出 现 的 误 区 对 关 键 职 位 的 面 试 者 做 心 理 测 评 取 证 的 目 的 及 如 何 进 行 取 证 培培 训训 的的 战战 略略 及及 实实 务务 公 司 培 训 发 展 战 略 的 三 个 阶 段 培 训 怎 样 取 得 预 期 效 果 成 年 人 对 培 训 的 五 个 要 求 企企 业业 培培 训训 的的 流流 程程 及及 培培 训训 需需 求求 分分 析析 培 训 流 程 培 训 模 式 决 定 学 员 需 求 中 存 在 的 四 个 障 碍 培 训 需 求 分 析 如如 何何 确确 保保 培培 训
6、训 中中 的的 效效 果果 使 培 训 效 果 最 大 化 的 手 段 培 训 成 本 控 制 最 适 当 的 才 是 最 好 的 国 内 目 前 的 四 种 培 训 渠 道 如 何 保 证 学 以 致 用 培培 训训 效效 果果 的的 追追 踪踪 及及 培培 训训 中中 常常 见见 误误 区区 的的 避避 免免 方方 法法 培 训 效 果 的 评 估 培 训 评 估 的 方 法 培 训 的 误 区 及 避 免 方 法 新新 员员 工工 培培 训训 经经 验验 介介 绍绍 新 员 工 入 职 培 训 的 目 的 入 职 培 训 应 覆 盖 的 话 题 入 职 培 训 的 陷 阱 入 职 培 训
7、 实 际 操 作 用用 人人 的的 真真 谛谛 在在 于于 适适 才才 适适 岗岗 企 业 如 何 使 用 处 于 不 同 发 展 阶 段 的 员 工 员 工 根 据 年 龄 分 为 不 同 的 职 业 发 展 阶 段 企 业 用 人 要 区 分 不 同 的 职 业 倾 向 不 同 的 员 工 有 不 同 的 职 业 定 位 员员 工工 的的 职职 业业 生生 涯涯 规规 划划 如 何 设 计 员 工 的 职 业 生 涯 如 何 做 好 公 司 的 人 才 梯 队 计 划 和 人 才 测 评 第 十 六 讲 如 何 使 用 和 开 发 经 理 级 的 人 才 如 何 评 估 现 有 经 理 的
8、 技 能 和 潜 力 如 何 培 训 和 使 用 经 理 人 才 企企 业业 如如 何何 使使 用用 员员 工工 和和 经经 理理 级级 人人 才才 中 小 企 业 用 人 四 步 曲 案 例 分 析 诺 基 亚 、索 尼 第 十 八 讲 员 工 的 授 权 授 权 的 模 式 授 权 的 误 区 和 避 免 方 法 留留 人人 的的 激激 励励 模模 式式 马 斯 洛 的 人 类 需 求 理 论 赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论 麦 戈 莱 伦 的 成 就 需 求 理 论 弗 隆 的 期 望 理 论 和 亚 当 斯 的 公 平 理 论 其其 实实 留留 人人 并并 不不 难难 中 国 企 业 新 旧 激 励 机 制 对 比 激 励 机 制 的 运 行 流 程 企 业 薪 酬 福 利 系 统 福 利 百 宝 箱 讲讲 企企 业业 的的 留留 人人 方方 法法 没 有 规 矩 不 成 方 圆 制 度 留 人 工 作 着 是 快 乐 的 事 业 留 人 家 的 感 觉 真 好 企 业 文 化 留 人 得 人 心 者 得 天 下 感 情 留 人 有 钱 用 在 刀 刃 上 福 利 留 人 员员 工工 的的 离离 职职 管管 理理 什 么 是 淘 汰 管 理 员 工 离 职 前 的 征 兆 专 业 的 离 职 面 试
