领导能力研究分析

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1、管理学原理,清华大学出版社,第八章 领 导,【学习目标】：通过本章内容的学习，要求理解领导的含义、作用和本质；理解领导哲学与X、Y、Z理论；了解主要的领导理论；掌握领导的艺术。,第一节 领 导 概 述,第二节 领 导 理 论,第三节 领 导 艺 术,第八章 领 导,第一节 领 导 概 述 一、领导的含义和性质领导是影响他人以实现预期目标的活动过程。 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自觉地为实现组织目标而努力的过程。,二、领导与管理的区别领导是从管理中分化出来高层次组织管理活动。领导主要是指统率、指引一个相对独立的组织，领导的目标就是整个组织的奋斗方向。管理是指对于某个组织进行指挥、控制

2、、监督、反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化，如人事管理、物资管理、财务管理等。领导者与管理者的区别见表8.1。,第八章 领 导,表8.1 领导者与管理者的区别,专栏8-1 帅与将,三、领导的作用 (一)指导作用 (二)协调作用 (三)激励作用,四、领导的本质 领导在本质上是一种影响力.,第八章 领 导,(一)职权影响力1支配权2强制权3奖励权(二)非职权影响力1专长的影响力2品格的影响力,五、领导哲学领导哲学是指领导者在一定的文化背景和管理制度下形成的领导信念、领导准则，以及由此而导致的领导方式和领导风格。领导哲学的基础是人性假设。,(一)“X理论”假设下的领导哲学美国管理学家

3、道格拉斯麦格雷戈提出。X理论建立在以下对人性的假设上：(1) 多数人天生讨厌工作，总想尽可能逃避工作；(2) 多数人不喜欢承担责任，而喜欢服从于别人的领导；(3) 多数人认为安全感在工作相关因素中最为重要，缺乏进取心；,第八章 领 导,(4) 多数人的个人目标与组织目标是相矛盾的，为达到组织目标必须靠对个人的强制和惩罚； (5) 只有少数人能自我控制，可以委以管理责任。 在X理论的人性假设中，领导者信奉的是“胡萝卜加大棒”的管理哲学。,(二)“Y理论”假设下的领导哲学与X理论相对立，Y理论建立在以下对人性的假设上： (1) 一般人是勤奋的，多数人会把工作看得与休息或娱乐一样自然； (2) 如果

4、员工对工作做出了承诺，他们就能自我引导，自我控制。外 部的控制和惩罚并不是激励工人去实现组织目标的唯一手段； (3) 正常情况下，人们不仅愿意承担责任，甚至会主动寻求责任； (4) 人们普遍具有高度的想像力、职明才智和创造性，有解决问题的决策能力，而不仅是高层管理者才具有； (5) 在现代组织条件下，多数人的智力潜能只得到了部分发挥。在Y理论的人性假设中，领导者信奉的是信任员工、鼓励员工参与的管理哲学。,第八章 领 导,(三)“Z理论”假设下的领导哲学1981年，日裔美籍管理学家威廉G.大内(William G.Duchi)通过比较美日两国的企业管理模式，提出了一种取美国企业模式(A型)、日本

5、企业模式(J型)所长的新型管理模式Z理论，或称Z型组织，见表8.2。,表8.2 A型、J型和Z型组织的特征对比,第八章 领 导,第二节 领 导 理 论,一、领导素质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决定的。介绍斯托迪尔(R. M. Stogdill)、史密斯(Smith，1982)、爱德文吉赛利(Edwin Ghiselli)、诺尔弗斯多基尔(Ralph Stodgill)、 吉布(Gibb，1969)等学者的观点。我国从20世纪80年代初开始了对领导者素质的研究，有学者提出领导者的素质包括精神素质、知识素质和能力素质。有学者曾对我国大中型企业的高层领导进行领导者素

6、质的问卷调查，结果见表8.3。现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。但不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程度的结论并不一致。,第八章 领 导,表8.3 我国对企业领导者的素质要求,二、领导行为理论(一)勒温的领导作风理论心理学家勒温(K. Lewin)最早提出领导作风理论，他以权力定位为衡量标准，把领导作风分为三种类型：专制型、民主型、放任自流型。,第八章 领 导,(二)双因素模式理论领导行为归纳为两个方面，即结构维度和关怀维度。结构维度的领导行为重视工作任务的完成；关怀维度的领导行为以人为主，注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任

7、的关系。根据结构维度和关怀维度，可以把领导行为划分为四种类型，如图8.1所示。,高低,关怀维度,低 高,结构维度,图8.1 领导行为的四种类型,研究者进一步提出“双高假说”，即认为最好的领导方式是兼具高结构、高关怀两方面，一个领导者只有把这两方面结合起来，才能进行有效的领导。,第八章 领 导,(三)管理方格图理论在领导四分图理论的基础上，美国心理学家布莱克(RBlake)和莫顿(SMouton)提出了管理方格图理论。他们把对人的关心度和对生产任务的关心度各划分为九个等分，形成81个方格，代表了81种不同的领导行为类型。纵轴的刻度越高，表示越重视人的因素，横轴上的刻度越高，表示越重视生产任务，如

8、图8.2所示。,关 系 导 向,1 2 3 4 5 6 7 8 9 任务导向,图8.2 管理方格理论,第八章 领 导,最典型的五种领导行为是： (1) 1.1型，即贫乏型的管理； (2) 1.9型，即乡村俱乐部型的管理； (3) 9.1型，即任务型的管理； (4) 9.9型，即团队型管理； (5) 5.5型，即中庸型的管理。管理方格图理论提供一种衡量管理者所处领导行为状态的模式，可使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并指出了改进的方向。,三、领导权变理论有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化,这就是领导权变理论。可以表示为如下公式：,式中：E领导的有效性；L领导者；F被领导者；

9、S环境。,第八章 领 导,(一)菲特勒模型 美国管理学家菲特勒(Fred Fiedler)提出了“有效领导的权变模式”，简称菲特勒模型。 1.领导风格的确定菲特勒用一种“最难共事者”(Least Preferred Co-worker，LPC)量表测定领导者的领导风格。LPC分数可以说明人的内在倾向和领导风格。LPC分数高的人重视人际关系，LPC分数低的人重视任务。,专栏8-2 最难共事者(LPC)量表,2. 组织环境的确定菲特勒提出从以下三个方面确定组织环境因素：(1)上下级关系(好、不好)； (2) 任务结构(高、中、低) ； (3) 职位权力(大、小)。,菲特勒将这三个环境变量任意组合成

10、八种群体工作情境，得出了在各种不同情况下最有效的领导方式，其结果如图8.3所示。,第八章 领 导,图8.3 菲特勒模型,3. 结论结果表明：当情境非常有利或非常不利时，采取工作任务导向型领导方式是合适的。情境有利程度适中是介于非常有利和非常不利的两个极端情景的中间情况，此时最有效的领导方式是以人为主的关系导向型。 菲特勒的权变理论表明：并不存在一种普遍适用于一切情景的最好的领导方式。领导方式的有效性取决于管理者的领导风格与组织环境的匹配。,第八章 领 导,(二)成熟-不成熟理论美国学者克里斯阿吉里斯(Chris Argyris认为，随着年龄的增长，下属会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相

11、同。下属由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面： (1) 由被动转为主动； (2) 由依赖转为独立； (3) 由做少量的行为转为能做多种行为； (4) 由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣； (5) 由只知眼前转为能总结过去、展望未来； (6) 由附属地位转为同等或优越的地位； (7) 由不明白自我转为能明白自我、控制自我。 阿吉里斯认为，领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。,第八章 领 导,(三)领导生命周期理论美国管理学家赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)把领导行为四分图理论和阿吉里斯的不成熟-成熟理论结合起来，提出了一个由关系行为、任

12、务行为和下属成熟度组成的三维领导模型，如图8.4所示。他们认为，领导者的风格应适应其下属的成熟程度，成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。领导方式分为四种类型：命令式(S1)、说服式(S2)、参与式(S3)、授权式(S4)。成熟度是指人们完成某一具体任务的能力和愿望的大小。它取决于两个方面： (1) 任务成熟度。 (2) 心理成熟度。 根据以上两个维度，可以把下属的成熟度分为四种类型： R1，无能力且不愿意； R2，无能力但愿意； R3，有能力但不愿意； R4，有能力且愿意。,第八章 领 导,图8.4 领导的生命周期理论,第八章 领 导,(四)路径-目标理论美国管理学家罗伯特豪斯

13、(Robert House)于1971年提出路径-目标理论(Path-Goal Theory)。该理论认为，领导者的工作是通过指明实现目标的途径来帮助下属实现他们的目标。领导者应该根据不同的环境因素(下属特点和任务特点)来调整自己的领导方式。在不同的情境中，对不同的下属要选用 不同的领导风格。领导风格应该适合于下属特征和任务特征。如图8.5所示。,图8.5 路径-目标理论,第八章 领 导,路径-目标理论阐述了如下四种不同类型的领导行为，见表8.4。,表8.4 领导风格和环境,第八章 领 导,第三节 领 导 艺 术领导艺术是领导者运用管理理论解决实际领导问题的技能，是领导者在履行领导职责的各种活

14、动中表现出来的具有创造性的技能和技巧。 领导艺术具有鲜明的特点：科学性、创造性、灵活性、实践性，实践性是领导艺术的本质特征。,一、领导者自身素质要求 (一)思想素质 (二)知识素养 (三)实际能力,二、权力配置的艺术组织中的权力配置常会出现如下错误：(1) 不正确地看待权力。(2) 职权不清。(3) 不授权。(4) 责权利不相等。(5) 多头指挥。(6) 滥用职权。,第八章 领 导,领导者不愿授权的原因有以下几种：(1) 领导者的计划组织能力差，不知如何授权；(2) 领导者对他人的工作动机、能力、责任感不信任；(3) 领导对权力有特殊偏好，喜欢自己掌握权力。 下属不愿接受授权的原因有以下几种：

15、(1) 害怕承担责任，即使被授权，也喜欢事事请示，不愿承担风险或 受到上级批评；(2) 认为多做工作不会带来更多报酬，因为组织缺乏对于承担额外责任的奖励。 为了更好地授权，领导应掌握有效授权的艺术：首先，领导要干领导的本职工作。其次，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做。为了克服授权过程中出现的问题，领导者还要注意以下几点：(1) 建立相互信任、共担风险的组织文化。(2) 监督授权。(3) 责、权、利对等，对承担责任者给予相应的授权和相等的报酬。,专栏8-3 诸葛亮事必亲躬,第八章 领 导,三、用人的艺术(一)激励下属 1了解员工的需要 2使员工接受远景目标 3使组织目标转化为个人目标(二)

16、关心下属(三)公正地对待每个下属(四)领导者要容人 1要能容得下才能超过自己的人 2要容得下敢提意见的人,(五)对待人才不求全责备(六)领导者要给下级让利(七)适度承担下属工作失误的责任,四、与人合作的艺术一个好的领导者必须能够理解别人和让别人了解，能根据不同的对象采用不同的合作方式，交流信息、协调工作。对待上级要尊重，主动为上级分忧解难，支持上级的工作。对待同级要真诚配合，不拆台，发扬风格，淡泊名利，真正做到“权力不争、责任不让、通力合作”。对待下级要尊重，充分授权，放手使用。,第八章 领 导,五、绩效反馈的艺术反馈的效果有两种，建设性的反馈会起到积极的作用，破坏性的反馈起到消极的作用。建设性的反馈有以下几种情况：(1) 体谅对方，保护接受者的自尊；(2) 不含威胁；(3) 出现差错及时反馈；(4) 具体指出错在何处；(5) 针对绩效；(6) 帮助接受者提高；(7) 提供具体改进建议。破坏性的反馈有以下几种情况：(1) 不体谅对方，伤害、打击接受者；(2) 包含威胁；(3) 不及时，推迟反馈；(4) 泛泛而论，没有针对性；(5) 针对个人特质；(6) 报复、发泄私愤；(7) 没有具体改进建议。,