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1、企 业 战 略 管 理,战 略 管 理,The Art & Practice of Strategic Management,任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，1975。,战略管理,第3页,课前交流 你的偶像是谁？,战略管理,第4页,课前交流 你的TEAM,战略管理,第5页,课前交流 现有认识与学习期望？,你认为MBA是什么？ 你认为企业战略应该是什么？ 你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务
2、,我也要读MBA!,战略管理,第6页,介绍介绍经验去！,MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士）， MBA = Management By Action（立即行动） MBA = Management By Adaptation（灵活适应） MBA = Management By Alliance（真诚合作） MBA = Management By Accident（例外管理） MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是“独行侠”） MBA = Management Based on Posi
3、tive (Mental) Attitude（心态积极） 思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？,引言 MBA到底应该是什么？,战略管理,第7页,MBA学生应该掌握什么？,知识理论概念分析模型论据事实,世界观目的、原则领导的责任政治经济学经济与伦理“现实”,能力问题的定义不确定下的决策协调行动计划倾听、沟通、协商、领导、跟随,+,战略管理,第8页,引言 全球管理发展趋势,本质：人、事、物，人是着眼点。 宗旨：管理至境没有管理的管理。 目标：顾客、员工、股东、社会“四满意”。 组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。,战略管理,第9页,引言 管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。 经
4、济造大趋势，管理建小气候。 政府关注经济，企业重视管理。 政策影响经济，内功决定管理。 一般经济规律，权变管理措施。,战略管理,第10页,引言 什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,战略管理,第11页,引言 什么是战略管理？其研究意义何在？,战略管理涉及组织生存之“道”？ 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+
5、主观感受。 战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,战略管理,第12页,学科特点,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用
6、于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,战略管理,第13页,学科特点（续）,探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。 因此，教师的作用：佛与石头 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）,战略管理,第14页,例子：马论,是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？,战略管理
7、,第15页,对战略管理的理解(一)：手段,战略管理,第16页,对战略管理的理解（二）,目标与手段,战略管理,第17页,对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略管理,第18页,战略问题与战术问题,两个经理人的野餐 猴子与狮子,战略管理,第19页,战略管理的重要性,战略管理,第20页,经营者的职责是什么,理顺产权关系 搞好资本运作 抓好生产 营销 构建强势人力资源 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸 王安电脑公司的战略悲剧,未来之路 珠海巨人战略失败的悲剧 “小狗经济”的优势,战略管理,第21页,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼
8、睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府,战略管理,第22页,案例思考,可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响 强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品 做正确的事比正确地做事更重要！,战略管理,第23页,案例思考：Whats inside？,战略管理,第24页,成功是失败之母研究失败,国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰 王安实验室（电脑）,国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶,可能的解释 一是盲目：战略目
9、标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,战略管理,第25页,重新发现战略,选择的失败为什么众多公司没有战略？为什么管理者回避做战略选择？为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？,战略管理,第26页,战略选择失败的原因,一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍
10、是怯懦的表现； 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。,战略管理,第27页,战略选择失败的原因,运营有效性是很诱人的 它是实在的和可行的 它是可见的、可量化的 商务书籍和咨询的泛滥和诱导 存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应 战略选择的风险问题,战略管理,第28页,运营有效性：必要但不充分,运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战
11、略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。,战略管理,第29页,运营有效性：必要但不充分,当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动； 组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动； 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。,战略管理,第30页,日本企
12、业经营模式,广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造（JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系,战略管理,第31页,日本企业经营模式（续）,日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争,战略管理,第32页,世界半导体公司按销售收入的评级,排名 1988 1992 1998 1998年市场份额1 NEC 英特尔 英特尔 16.42 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.04 摩托罗拉 东芝 东芝 4.45 德州仪器 日立 德州仪器 4.36 富士通 德州仪器 三星 3.47 英特尔 富士通 日立 3.48 三菱 三菱 飞利浦 3.39 松下 飞利浦 ST微电子 3.110 飞利浦 松下 富士通 2.8,战略管理,第33页,日本半导体厂商的战略,细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 ,
