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1、分享售后实战技能,分享者：刘成 日 期：2012年8月27日,实施项目管理,启动大会,调研分析,管理需求,实施策划 及编制计划,团队培养,会议组织及 工作备忘,用户培训,现场推广,项目验收及回款,实施项目管理,项目管理分九个维度： 成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 项目管理的核心：对项目目标的控制，而最主要的三个目标是时间、质量、成本。 项目目标是可以再定义的 项目过程应该建立标准化 文档管理的重要性 项目过程的分解 灵活处理项目变更 项目沟通比例3:4:3,项目管理管理什么,实施项目管理,从技术转向管理,项目经理需具备的八种软能力
2、： 了解用户核心需求的能力 制定业务蓝图的能力 制定计划的的能力 组建团队的能力 集中使用资源的能力 贯彻“客户服务”理念的能力 应对变化、进行项目管理的能力 有效沟通的能力,整体资源协调 业务需求把关 负责项目回款 带领团队成长,作为一个项目经理要把握好四个方面的工作：,返回,高层沟通,一把手工程 在企业中自上而下驱动业务，直接贯彻高层管理者意志的任务执行往往是最快最有效的。然而管理良好的企业一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务，高管更多关注战略业务层面工作，然后安排执行。 为什么得不到高管支持 其原因有四：没有清楚的文字报告、内部没有达成一致意见、没有选择合适的时机、带有情绪的汇报。 汇
3、报工作要有方法 作为乙方项目经理，在项目过程中应该经常向甲方高管汇报工作，让其了解我们的工作内容和成绩，方有可能支持配合我们的工作；之所以经常汇报，而是为了将来项目验收做好铺垫。,启动大会,项目启动大会必须要传达两个重要信息： 第一、企业领导对项目的重视和支持体现“一把手挂帅”； 第二、向所有将接触到项目的员工介绍双方项目团队成员和工作制度，树立项目组成员的执行权威，让大家配合工作。 在以下几种情况下，可考虑不开启动大会或当项目实施到一定程度时再召开启动大会： 弱势软件公司签下了过度曾诺的合同 金额很小的项目可不召开启动大会 工具化、产业化的项目可不召开启动大会 具备良好信息化实施经验和管理规
4、范的企业不需要开启动大会 经过充分磨合的用户可不召开启动大会 无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会,启动大会,启动大会技巧 要选好时机 要开筹备会 要确保有高管参与 要设计发言 要正式隆重 要简洁明快,调研分析,实施调研的生命周期（调研工作可分为三个阶段） 第一个阶段是调研准备阶段。这个阶段要完成调研计划的确认、调研背景资料的准备两方面的工作。 第二个阶段是现场调研阶段。这个阶段要根据计划完成各项调研工作，取得用户认可。 第三个阶段是调研后续工作落实阶段。调研结束后往往要准备产品配置、解决方案编制等工作。,以下是在调研过程中禁忌 调研计划不够细致、没有认真进行准备、立即进入调研状态、没有预
5、约时间、没想好调研开场白、不断地问问题，唱独角戏、调研时有选择地问问题、立即就问题提供解决方案、不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求、关键业务只询问了个别人意见、每天调研工作时间太长、只重视正式沟通，不重视非正式沟通、一次调研就企图锁定需求、不重视收集企业表单报表、没有开业务分析会。,调研分析,写好调研日志有三个要求: 工作过程清晰化 调研内容结构化 不明内容有后续计划 写好业务调研报告要把握两个原则: 第一是结构化，不要散乱，将相关性强的一组基本情况设计成表格填写，这样既方便填写，又不容易遗漏； 第二是按照调研先后顺序组织，与业务流顺序尽量一致。,管理需求,如何识别用户的需求：我们必须从需求
6、出发把用户要解决的业务还原，然后在站在全局业务的高度考虑我们到底要解决的是什么问题，还原了业务后，我们可能会发现很多时候用户提出的需求往往是管理漏洞造成的，技术手段并不能解决业务问题，属于不合理的需求。,我们做信息化项目，对于用户的需求应该持负责的态度，既不是一味听从用户，也不是一切都以软件不能修改为借口拒绝需求变更，而是要认真分析、谨慎对待。不合理的要有理有据规范化拒绝，合理的要想办法去落实解决，这样才能建立用户对个人和公司的信任。,管理需求,用户需求的常见类型及处理建议,管理需求,第一种的确是软件规划时就没有合理解决的问题，而且无法在本项目中回避，或者绕过去对用户项目就没有什么合理的价值。
7、 第二种是软件易用性、稳定性或性能方面的问题，但的确有替代方案或者客户暂时可以忍受。 第三种是用户应用后产生一些新的业务思想，希望通过计算机加以解决，这些业务需求可能包含很有遇见的产品未来发展的方向，也可能是用户灵光一现，也可能是用户将其他系统应该解决的问题盲目要求在我们的系统中加以实现。,用户提出需求要进行分析，一般用户需求有三种情况：,管理需求,处理用户需求需要知道的三件事： 用户提出的需求很少有不合理的，往往是用户提出的实现办法并不能真正解决问题而已。 用户提出的需求很少有不能解决的，往往是公司在现有资源情况下无法快速响应和服务而已。 用户提出的需求往往有简单的解决方法，如果答案很复杂，
8、往往不是正解。,管理需求,处理需求的三种对策,管理需求,用户变更分两种： 一种是部分更改了原先的项目目标或解决方案，即需求变更；另一种是没改变项目目标或解决方案，只是不满意目前的软件实现方式（大到流程的实现，小到界面的布局） 处理变更要注意： 在项目一开始就要定义变更流程，一般是要求所有需求变更由客户同意归口汇总后，要求内部意见一致后再同意以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析对成本、进度的影响，然后项目经理提交书面文档。 用户提出变更时查看以前的方案或备忘录，看前期相关问题意见是如何界定的，如果有变化，需要和客户再签字确认，便面以后说话没有凭据，也可以作为项目受变更影响要延期的证据，同
9、时文档可以反映需求如何慢慢演变的历史，从而更深切地体会用户的本质目的。 和客户心平气和的沟通，探讨他想变更的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对大家来说有代价更小的选中？努力去找这样的方案。,实施策划,目的性强才是好方案 售前方案和实施方案不同没有质量，没有价值 要和用户达成一致 解决方案在沟通中顺利达成一致的关键就在于： 通过详实调研，项目经理站在业务流动态发展的高度规划系统之上，让用户认可项目经理对业务员理解和描述准确到位，从而共同达成对目标清晰一致的认识。,编制计划,写计划需要记住：目标、策略、行动、能力、验证 没沟通的计划是假计划 计划要体现出对项目实施工作的策划 避免把
10、行动当目标 尊重计划，不轻易变更计划 计划要保持一致性 计划不要过于理想化,团队培养,个人能力还是团队协同 不同项目需要不同的团队 选好人，带好人培养实施顾问可以分三种类型培训：入公司时强化培训、晋职后现场短训和 定期公司封闭培训。,团队培养,技术服务型顾问 能力特征：就客户的问题在产品中找到对应的功能解决方法。 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：若系统具备此功能，立即打开系统，告之客户如何操作，以解决客户的问题；系统不具备此功能，常寻求二次开发的方式来相应客户需求。 产品应用型顾问 能力特征：通过灵活运用产品功能来解决客户问题，并逐渐积累产品的行业应用解决方法。
11、 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：及时系统不直接具备此功能，习惯思维是灵活运用系统现有的功能找到变通解决方法响应客户需求。,实施顾问成长路线图，可以分为四个成长阶段：,团队培养,管理咨询型顾问 能力特征：引导客户需求，并针对客户需求，从业务管理的角度给客户一些建议或方案，以帮助客户加强基础管理。 表现特征：当客户咨询某个的问题如何处理时，实施顾问的表现通常是：不直接响应客户需求，而是向探索客户为何存在此问题或需要解决此问题，再提供建议或方案。 项目经理 能力特征：管理项目、管理团队、引导客户、制定实施策略与方案、横向和纵向沟通 表现特征：说（沟通）的比做的多,实
12、施顾问成长路线图，可以分为四个成长阶段：,会议组织、工作备忘,会议室沟通的一种正式方式 在项目中要面对三种人：你的领导、你的手下、你的客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备。 项目过程中有哪些必须的会议 启动大会、结项大会,备忘录是个目的性很强的工具。 备忘录要说明，本次现场工作进行了哪些工作内容、达到了怎样的目的、和企业约定的下一步工作安排是什么、进度出现问题的原因是什么、哪些是企业的原因、哪些是软件供应商的原因等，最后要约定下一阶段的双方工作安排，以推动事情继续前进，尤其要注意约定的工作一定要在下次工作计划中得到体现。 项目经理要然该用户通过备忘录看到一个软件
13、公司做事的规范性和一个项目过程中计划的承接性。,用户培训,培训是实施的关键 一个项目经理或实施顾问是否可以同时负责多个项目？ 项目经理管理多个项目的根本出路是：在企业培养替代者，而不是指望软件公司配置大量实施替代资源。 在项目中培训工作的根本目的是：让用户在很短的时间内可以自己独立实施项目，二步是仅仅会使用某些操作。 实施顾问要给用户灌输一个重要理念：软件公司的工作只是保障项目所运行业务需要的产品功能完整可用，利用软件录数据具体跑业务流是企业自己的事情。 让用户控制项目，项目团队提供软件工具和智力帮助，这将是现阶段中国IT服务的有效生存之路。,用户培训,把用户培养成实施内部替代者 一般项目中的
14、用户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。 培训的用户不在多，而在精。其实用户也有业务上的压力、项目上的压力，也有自我突破、学习新技术的动力，未必不愿意配合项目团队工作，何况项目团队只是找一些核心的、有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。 在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。 很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作及对各框架的理解。由于用户熟悉业务，对软件和业务工作结合价值点的认识和理解可能比项目团队还要强。对这样的用户，只需很短的时间就能将项目团队已经弄懂的东西传授给他。,用户培训,要确保培训工作的质量 软件公司现在整个行业培
15、训工作质量是不高的，至少是参差不齐的。原因有四点： 缺少高质量的、按业务组织的培训教材 培训者的能力缺少验证 不重视培训工作 忽视软能力培训 做好培训的方方面面 要准备一次成功的培训，要考虑几个方面工作：首先是培训内容策划、其次是培训计划编制和确认，然后是具体培训组织工作，最后是培训考核和回馈。,用户培训,用户培训内容,培训策划还包括选择培训对象，不是企业每个用户都要培训的，而是选择一个或几个重点用户培训，确定其掌握基本能力，然后辅导重点用户培训别的用户，逐步扩大影响。 一份完整的培训计划要确定培训目标、详细分解培训时间、培训内容、培训师资、说明培训地点、签到方式和考核方式，让用户提前做到心中
16、有数，方便准备。 任何完整的培训工作都要提前结合企业实际业务，准备适当难度培训考题。培训成绩原则上要回馈给个人和企业相关组织部门，这样才能形成一个回馈激励机制，项目团队可以采用“鼓励优秀、淡化落后，以先进示范带动整体提高”的策略促进培训深入开展。 培训效果需从两方面去验证：一方面是对用户掌握程度的了解，这就要通过培训考核去完成；一方面要了解项目团队成员现场培训的质量，这就要通过企业学员培训反馈表来了解。,用户培训,养成培训好习惯 随时随地、随人随事的培训 在培训中互相学习 随时记录培训中发现的问题 先讲解思路，后操作培训 善用培训工具 强化培训辅导 培训软件问题处理流程,现场推广,现场推广工作在具备以下四个条件情况下将非常顺利： 经过充分现场功能验证，确定产品功能基本能串联起一个或几个基本业务流，并得到用户项目组书面认可。 产品的稳定性和其它性能在可预见并非发生环境下能达到可使用要求。 针对基本业务流的业务操作手册全部编制完成，并对相关用户完成培训。 用户和软件公司都可以投入一定资源，主要是用户方的可独立推广资源。,
