服装生产计划

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1、第二章 服装生产计划,生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。,生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。,生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。,因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。,第一节 计划的综合平衡,计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又

2、是计划管理所必需遵循的基本原则。,一、计划综合平衡的主要内容1产销平衡2供产平衡3生产任务与生产能力之间的平衡4各项指标之间的平衡,1产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；,思考:当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？,（1）在供不应求时：要抓住时机扩大生产能力，发展外延生产； 保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额； 调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌； 不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值； 降低成本、开拓市场、强化销售能力。,

3、2供产平衡这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。,案例讨论：有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现 去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认 为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改 款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面 料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件， 将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面 料。 你认为应当怎样协调这件事情，为什么？,3生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任

4、务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。,影响生产能力与生产任务平衡性的因素？,影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品（2）设备（3）材料（4）质量缺陷（5）劳动组织（6）季节（7）企管水平,影响生产能力的因素：（1）调换产品装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备合理配置和先进程度（3）材料性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织人员安排、难易工序的安排（6）季节淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力,4各项指标之间的平衡

5、（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。,二、计划综合平衡的基本要求 1预见性2积极性 3经济性,1预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足,2、积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。,平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5

6、）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。,平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；（4）加班加点（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。,第二节 生产能力分析及核算企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。,一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过

7、程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。,1、服装生产能力表示方法：年服装生产能力一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫；月服装生产能力一个月内生产一定种类服装产品的数量；日服装生产能力一天内生产一定种类服装产品的数量；,二、生产能力分析(一)人力负荷的分析(二)设备负荷的分析,(一)人力负荷分析步骤及内容 1、计算生产所需的人员 2、比较现有人力 3、申请增补,例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15，则其人员需求如何计算？,例2：工厂实际作业人员有60名，

8、每天工作时 间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划 日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300 件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300 件，裁剪标准作业时间为82s件、缝制标准 时间为885s件，整烫标准时间为115s件。 (不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需 求如何计算？,（1） （2） （3）工厂生产该产品所需人数共为59名，而 工厂实际有60名工人多出的一人可用于生产 调度或随时帮助作业紧张的工序。,(二)、设备负荷的分析步骤及内容 1、生产用的机器设备分类 2、计算各种机器设备的生产负荷 3、计划所需设备数量汇总 4、比较现有机器设备的负荷 5、机器设备的增

9、补,例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平 缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20，开 机率为60，则20台平缝机8小时的生产能力如 何计算？,例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间60/106s/件假设标准宽裕率为20，则：标准作业时间6（120）7.2s假定计划作业时间为480min，则：生产能力48060/7.24000件如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：设定开机率为60，则20台平缝机8小时的生产能力为：,将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表,短期的生产能力调整,第三节 生产计划的制定,（一）销售计划,不论是存货生产，还是订货 生产，销售部门每年

10、均应做市场 调查，并进行预估，编制以月为 单位的年度销售计划。,缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态 ,案例：销售和生产的快速沟通ZARA,商业评论把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。,Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Za

11、ra发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。,案例：销售和生产的快速沟通ZARA,Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。,案例：销售和生产的快速沟通ZARA,Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小

12、而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。,案例：销售和生产的快速沟通ZARA,（二）生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划,这种计划的时间长度为一年以上至五 年，以至十年，是根据企业经营战略 中有关产品开发、市场开发、技术改 造、设备投资和成本财务等方面的要 求，对企业生产能力的增长、生产线 的设置和调整、厂区布局的调整、生 产职工

13、结构的调整以及环境保护等方 面作出安排的。,（二）生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划,这种计划的时间长度为一年或一季， 故也称为年(季)度生产计划。这种计 划的编制，应以长期供产销的实际条 件为出发点，确定企业生产规模的总 产量指标。,（二）生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划,这种计划的时间长度是月度以内，是年 度生产计划的具体执行计划，也称生产 作业计划，用以指导各个生产环节日常 的生产活动，同时也作为供产销等所有 与生产有关的环节进行衔接平衡的基本 依据。,（二）生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期

14、计划 3、短期生产计划 4、工时数计划,3、短期生产计划的编制（1）大日程计划（2）小日程计划,（1）大日程计划指一个月以上的大致日程计划，目的是 掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货 期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。,（2）小日程计划主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。,4、工时数计划,工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。,1）工时的计算 工时数是表示作业量的静态时

15、间单位。通常用人小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。 在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人分或人秒表达。,根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。 有关计算公式如下： 能力工时数作业人数作业时间 负荷工时数计划生产量标准时间 余力工时数能力工时数负荷工时数,例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时 间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划 日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300 件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300

16、 件，裁剪标准作业时间为82s件、缝制标准 时间为885s件，整烫标准时间为115s件。 (不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力 工时如何计算？（能力工时数作业人数作业时间负荷工时数计划生产量标准时间余力工时数能力工时数负荷工时数）, 能力工时数27，000601620000s 负荷工时数 ()裁剪负荷工时数823300270600s()缝制负荷工时数88513001150500s()整烫负荷工时数1151300149500 s总负荷工时数1570600 余力工时数1620000157060049400s ()裁剪所需人员 10名作业员的余力工时数（1027000）270600600s ()缝制所需人员 43名作业员的余力工时数（4327000）115050010500s ()整烫所需人员 6名作业员的余力工时数（627000）14950012500s 从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑： 工厂实际人员（60名）所需人员（59名）1名 多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。 缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验 整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验,