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1、新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告,2006年4月21日，廊坊,(初稿 V7),1,一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论 二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路 三、新奥燃气控股KPI优化设计方案 四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体 附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI,设计报告内容,2,IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论企业业绩和绩效管理 企业KPI设计目的、任务和关注点 IBM设计企业KPI的方法论,设计报告内容,3,我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么我们首先必须就什么是企业
2、“业绩”达成共识,什么是企业业绩？不同的人有不同的理解,“我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报，年终分红要好，但更重要的是股票是否好买卖。” XXX上市企业股东,“企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。” XXXX企业经理,“企业业绩就是销售收入。销售收入好了，我们就能到更好的佣金。” XXXX企业员工,(注: 股东总回报 = 分红 + 股票资本增值),4,绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标,企业战略,经营业务,资本计划,运营体系,投资管理,制定关键,业绩指标,制定资本,预算,完成公司,
3、经营预算,企业绩效管理,企业战略规划,企业经营计划,企业绩效管理,企业绩效管理是企业战略管理的重要部分，是成功实施企业战略的保证，其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系,5,设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务,目标：分解落实企业（持续创造价值的）战略目标，形成监控战 略实施的工具,任务：,6,当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容,价值驱动因素,行业内企业关键成功因素,公司战略的关键成功因素,7,从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏
4、观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素,8,从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素,示例：家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素,业务模式简述,行业关键成功因素,正确的市场定位 产品创新速度 高效的物流 掌握销售渠道和终端用户 提供高质量的客户服务 提高品牌美誉度 提高产品性价比,海尔,长虹,三星,客户：居民；客户获取：广告宣传,经销商管理：产品差价；用户：产品价格性能比和服务,产品销售,产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务,市场开拓、产品创新、产
5、品生产、产品销售、产品服务,9,从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素,市场战略（简述）：,关键成功因素：,三星,海尔,长虹,高产品性价比 高质量服务,价格优势,产品款式 市场反应,掌握核心技术 并不断更新 提高创新速度,规模经营 精益生产 高效物流,提升品牌价值 精益运营 建立高效的服务体系,示例：不同家电企业有不同的市场战略与关键成功因素,10,根据以上论述，IBM通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡）,价值驱 动因素,战略愿景,行业企业关键成功因素,战
6、略,战略措施,具体企业 关键成功因素集合,在合适的层面上,所有价值驱动要素,具体企业战略关键成功因素,行业企业业务模式,相互佐证和补充,以上关键成功因素的逻辑关系（企业战略地图）,11,IBM方法论表明，我们在为某一个企业设计KPI时首先要确定该企业的关键成功因素,示例：行业关键成功因素和企业战略关键成功因素的确定和整合,12,在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表,13,企业关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样,考核指标：股东总回
7、报率 公式： 股东总回报=红利 + 股价增值,考核指标：经济利润率、产业竞争力 公式：经济利润率 = （现金流）/资本成本；产业竞争力排名,利润中心：考核指标：产品竞争力和利润率 成本中心：考核指标：产品竞争力和成本,股东总收益,股东增加值,利润,企业集团价值创造的责任分工示意图,14,另外，在明确它们的定位之后，我们要考虑该组织如何对整个公司做贡献（该组织与公司关键成功因素的联系）,目标,关键 成功因素,KPI,一致,一致,目标,关键 成功因素,KPI,整个公司,其中一个组织,15,新奥燃气控股KPI优化设计总体思路新奥在设计KPI中碰到的一些问题 本次KPI优化设计的目的和工作范围 新奥燃
8、气控股KPI优化设计总体思路,设计报告内容,16,我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注,（后一页继续）,17,我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）,18,新奥燃气控股KPI体系,燃气控股关键业绩指标,关键成功因素,衡量指标,1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8）, ,成员企业关键业绩指标,职能部门关键业绩指标,株洲燃气,XXXX,XXXXX,投资者关系管理部门,人力资源管理部门,财务管理部门,战略管理部门,系统管理部门,举例说明：关键成功因素与各单位关键业绩指标的关系,控制成本,质量成本,
9、人工成本,人工成本,管理成本,客户关系部门,资产管理部门,总经理办公室,专业公司关键业绩指标,物流公司,XXXXX,XXXXX,1,2,3,4,本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI；第二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括：燃气控股及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司,19,根据IBM设计企业KPI的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作,持续沟通,模块启动,企业KPI体系设计,设计方案的 沟通与修改,项目管理及质量控制,方案的 宣贯与实施,（以同样方式设计物流公司KPI）
10、,20,新奥燃气控股KPI优化设计方案设计燃气控股公司层面KPI 设计并整合燃气控股关键流程KPI 设计燃气控股其职能部门KPI 设计株洲燃气公司KPI 设计燃气控股份物流公司KPI,设计报告内容,21,设计燃气控股公司层面KPI,设计报告内容,讨论业务模式和行业关键成功因素 讨论公司战略及其关键成功因素 制订公司战略地图和平衡计分卡,22,新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气,核心环节,管道燃气的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：工商户和民用户 获取：通过市场推广实现客户：1）主动报装2）面对面销售,2,价值定位,1）价格（价格低） 2）提供的清洁能源 3
11、）能源安全供应稳定,3,公司收入,1）接驳费 2）气价差 3）服务费,4,战略控制点,1）特许经营权 2）气源 3）政策策略（公共关系）,5,关键活动,政府和公共关系（定价） 市场拓展 安全运行,气源保证（卖方市场） 峰值管理 组织能力（特别是开发阶段）,影响企业价值的,可能的风险：,价格监管 普遍服务成本 安全监管,23,新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有LPG分销,核心环节,LPG分销的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：分销商和终端客户（工商户和民用户） 获取：通过和政府合作以及市场广宣和面对面 方式获取客户,2,价值定位,对零售商：品牌和利润分享 对用户：产
12、品质量和安全、高质量服务,3,公司收入,气价差押金安全检测费用加盟费,4,战略控制点,1）气源 2）物流配送 3）品牌 4）渠道控制（销售渠道管理） 5）特殊装备 6）政府政策和公共关系,5,关键活动,品牌建设 渠道控制 安全,采购和物流 峰值管理 组织能力,影响企业价值的,24,新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气,核心环节,车用燃气的业务模式和核心环节如下,业务模式,1,客户的选择与获取,客户：出租车、公交车和私家车 获取：通过时市场广宣获取,2,价值定位,低价格 清洁环保,3,公司收入,4,战略控制点,5,关键活动,政府和公共关系 加气站选址（与战略伙伴的合作） 安全运行,气源采
13、购 销售服务（品牌建设） 零售商管理,影响企业价值的,1）公共关系 2）汽源 3）加气站地址（选址） 4）品牌 5）服务,1）气价差 2）改装费用,25,业务模式讨论总结：行业关键成功因素,新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式的核心环节中我们可以总结出：行业的关键成功因素,26,在了解到新奥燃气控股相关的行业关键成功因素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业（持续创造价值）的战略，明确关键成功因素,战略定位,战略控股公司=实业投资公司 + 产品公司（通过战略管理实现）,在产品市场和资本市场为股东持续创造价值：股东总回报=经济利润 + 资本收益,（上市）实业控股企业关键成功因素的讨论,
14、27,以下是新奥燃气控股定位、核心竞争力、战略目标、战略方针、战略措施,新奥燃气集团战略（0608年） 战略定位：国内一流、国际水平的清洁能源分销商 核心竞争力：能源物流+销售网络 战略目标：借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。 到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。 整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到 46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业 收入1亿元。 战略方针：以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资
15、源开发，以能源物流为核心支撑， 密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。 借助流程优化和全面信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，构筑与清洁能源分销战略相匹配的现代经营管理体 系，达到“强化执行、锻炼帅才、扩大战果、塑造品牌”的目的。 战略措施： （1）完善营销策略，全力发展天然气接驳业务，着重老户开发，提高气化率。 （2）加强与上游合作，抓住西气东输、海气登陆和LNG上岸机遇，并积极探索国际化气源，提高气源保障；建立发达的能源物流输配体系，确保燃气供应。 （3）择优开发大中型城市燃气项目，优化现有城市燃气项目，快速向中心城市周边有价值的城镇扩张。 （4）探索LPG商业模式
16、，推行加盟连锁经营，进行全国性的商业网络布局，并以此为依托推广醇醚燃料。 （5）快速获得车用燃气市场准入，加速加气站建设和车辆改装，抢占车用燃气市场。 （6）制定品牌规划，夯实品牌基础，塑造国际化的品牌形象。 （7）优化客户管理流程，完善客户导向的服务体系，提高用户满意度；以现有客户资源为基础，创新发展增值业务。 （8）建立全生命周期的资产管理体系，提高资产利用率；通过技术创新加快技术体系建设；推行新型工程管理模式，创造规模效益。 （9）以战略为牵引，优化流程和组织结构，实施全面信息化。 （10）强化战略绩效管理，通过培训等形式提升员工职业化程度，打造强势企业文化，提高领导力。,28,通过联结新奥燃气控股的战略措施、行业关键成功因素和控股企业关键成功因素，我们明确了燃气控股的关键成功因素,
