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1、记录一个菜鸟审计总监的工作点滴记录一个菜鸟审计总监的工作点滴 看到坛子里的各位审计高手畅所欲言，很有感慨。本人刚入审计行业，目前才半年时间。尽管时间较短，但也觉得这个职业颇有意思，所以斗胆开个帖子，仅以记录一些日常工作中的感想。希望各位不吝赐教！1-17 先谈谈我为神马会成为一个审计总监的离奇经历吧。本人 1997 年大学毕业，当时学的金融专业，毕业后在某券商工作了 2 年。后来因为家庭原因，在家里蹲了 2 年，直到 2002 年去国外留学，读的管理学专业，04 年回国。回国后，鬼使神差的进入了一家 IT 咨询公司，不得已自己学了一点点 IT 知识，人模狗样的做起了IT 顾问，一干就是 5 年
2、。09 年又改换门庭，进入了一家还算不错的管理咨询公司，从最底层的顾问做起，2 年之后成为了高级顾问，也独立的带过了一些咨询项目，有战略的，有管控的，也有风险管理的。恰好此时公司为某民营 500 强的一个制造业集团做了战略咨询，当时给这个企业洗脑，需要将审计从财务部独立出来，承担全集团的风险管理和审计工作。需要一个懂业务、管理、财务的所谓全面型人才。做这个项目的经理和我关系不错，就把我推荐到这个企业担任审计总监。我一看，工资比做顾问还是高了那么一点，想想做咨询太累，鄙人年纪又太大了些，需要稳定，考虑了个把月，又和企业的董事长、常务副总见了面，通过了审核，就走马上任了。为了重塑审计部门，原来的审
3、计经理调到下面一个子公司做财务经理，于是乎，我这个光杆司令就承担了审计部的所有职能。在一开始的 2 个月里，工作非常轻松，主要是了解了解集团的情况、历史、下面各个子公司的特点等。当然，领导们也知道我不懂审计，也给我一定的时间学习。这个论坛，就是我在 2 个月的学习中，最常来的一个地方。偷偷摸摸的下载了不少的好资料。不过，说实话，审计知识确实浩瀚，一上来狠狠的把我给打蒙了。知道现在，我也可以坦白承认，对于审计，我还是半懂不懂。但是无论如何，不能和那些刚毕业的小朋友去比较，毕竟到了企业，领导们是没有时间培养我的，而是希望我能尽快上手，给企业带来效益。好在做过几年的顾问，顾问的一大特点，就是会忽悠。
4、去见客户的头天晚上，可以看些资料，不管什么行业，什么职能，都能忽悠上几句。真的上了项目，都是边干变学。白天在客户那里干活，晚上回驻地赶紧自学。基本上所有的项目还都能对付过来。当然，做顾问的这几年，最有收获的学到了一套比较巧妙的思维方式-金字塔思维。这个方式是麦肯锡发明的，有兴趣的童靴可以上网搜搜看。确实应用这个思维，能将复杂的问题简单化，做事能取巧不累，而且客户也无法驳倒你。嘿嘿审计部的定位到底是？说实话，这个问题在我学习审计的过程中，一直都没有停止过思索，到目前为止，我的看法也始终在摇摆。根据我的观察，不少大的企业，往往会有一个部门叫做风险管理部。而我所在的这个集团却没有这个部门。我就寻思着
5、，是不是可以把风险管理这个部门的功能给弄到审计部来呢？这样做，有个明显的好处，就是鄙人的权力会很大，看看，多牛掰，风险管理制度的制定、监督，以及财务上的审计都归我这个部门管。而且我审计部又是独立于财务部门，我的级别和财务总监是一个级别，工资比财务总监还要高想想就是挺美的一件事情哈。恩，先不管我能不能做的过来，先把权力揽过来再说。当时领导们也没有想清楚审计部究竟该做些神马事情，我趁他们没有想明白之前，先主动把我的想法提出来，既显得我积极主动，还显得我比较有想法，对得起我的工资。可是，和领导汇报我的想法，不能就这么简单的一说了之，总要把风险管理和审计的关系说明白了，让领导觉得在细节方面也有可操作性
6、，这才能同意吧。这大概也是民营企业的一个好处，因为各方面管理都比较弱，也没有外资那种固定的部门设置套路，领导觉得你这个部门能够多做点事情，自然就会放权给你。而且前期咨询也是提出审计部要承担风险管理职能。 （但是究竟是制定风险政策并监督，还是仅仅起到监督作用，这个就没有说太细） 。所以干脆我都给它承担了过来。有权力总是好事关于审计底稿在坛里的学习过程中，自然少不了下载各种各样的审计底稿。看着这些 EXCEL 编制的底稿，确实很拉风。我想，如果我也弄这么一份底稿给领导看看，我的工作自然就能加分。于是我当时在审计工作计划中，也给领导提出了这么一条，要建立符合本集团特点的审计模型。 （恕我用模型代替底
7、稿，当时的感觉更加炫目，而且根据我做咨询顾问的经验，如果有点数字化的东西，更有说服力，而且本人玩数据的能力还可以，还编过数据分析软件）可是这半年下来，我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来，甚至每次审计之前，都要和手下开个会，详细讨论这次审计的特殊点，根本就来不及弄一份所谓审计底稿。所以，我想，要弄出一份符合特点的审计底稿，至少需要把所有的审计都做一遍。而且随着每次审计内容的不同和深度加大，要不断去修改审计底稿。所以，这个审计底稿的意义究竟何在？仅仅是为了证明审计部在开展这些工作，以便于向领导交差吗？我心目中的审计底稿拿坛子里不少的关于采购仓储循环的审计底稿来说，我看了之后，就感觉到
8、，这底稿只能解决被审计事项“合法性” ，而解决不了“合理性” 。举个栗子，一般审计底稿先要问明白流程，然后根据流程展开，每个环节看有没有人签字，手续完备不完备。有些审计是顺着流程跑一便，查查原始凭证，所谓穿行测试。OK，这些审计我觉得只能解决一个问题，所有的手续都是领导认可的。或者有些手续不完备，被审计单位的相关人员最多撇撇嘴， “哦，当时忙，最多以后补上！” 。如果审计人员只能做到这些，说实话，领导不会把审计部门当做多有用的部门。所以，我始终认为，审计人员，还要在审计过程中解决一个“合理性”的问题。即你采购这些东西价格、数量是否合理、科学。还要能提出一些改进意见，这样领导才会慢慢重视审计部门
9、。关于采购合理性的一个小栗子记得领导在我差不多熟悉子公司的时候，下面某子公司反应库存过高，过期零配件、成品库存太多了，要求集团领导审批报废。领导一看，好几十万的库存要报废，你一年的利润才多少。这一报废，全年利润全部抹消。要我去查查原因。作为集团审计总监，下面子公司的老总还是比较客气，同意我找各个部门的负责人谈谈。但是由于不是正式审计，不同意我看他们的财务帐。我先分析了他们的产品订单特性，这个企业比较可悲，面临着一个较为复杂的订单幻境。绝大部分订单都是高频低数量型的（订单来的很密，而且每笔订单的产品数量较少，也就几十个） 。而有时候突然来个大订单，数量巨大，要订几万个产品。无论什么订单，他们采购
10、原材料的时候，往往会放大采购数量，比如某产品要 100 个，我采购零件要 105 个，理由是万一生产过程中发生损坏，需要多做几个备用。这就发生了超额采购的情况。另外，有些零配件也不是按个采购的。上游供应商说了，要买就是 1000 个。你爱买不买。好了，这 1000 个买过来，只用了 100 个，还有 900 个就丢仓库，以后再也不用了。积年累月，这两种情况发生的库存过剩，按照感觉，应该有不少，但也达不到要报废的几十万数量。也许还有其他的原因导致过剩。由于没法看到账本，我就去先问他们采购的订货逻辑，他们是根据订单分解成 BOM，减去仓库里的实有数量，得到应采购数量。我进一步问，仓库里的实有数量怎
11、么来的，他们说是让仓管去盘点得到的。这就存在着逻辑漏洞了，首先他们遗忘了检查其他订单是否占用了仓库里的这些零配件。仓库里确实有 100 个零件，可是这些零件也许其他的订单过几天会用到。其次，他们也忘记减去其他在途、已经下单的其他订单中的共有零配件。再次，还忘了减去车间已经领用的多余零配件。所以这个订货的逻辑是“不合理”的。和他们采购主管一聊，他也认为这确实不合理。承认有逻辑缺陷。但是苦于 ERP 系统太差，没有办法实现这种逻辑，也只能用目前的办法。可是这样的逻辑缺陷造成的浪费又有多少呢，我不死心，继续盘问。他又爆出了几种导致库存升高的原因。一种是因为订单作废，客户不要了。导致生产中的物料浪费。
12、还有一种是技术原因，刚生产出来，不符合国家标准了。也只能浪费。还有一种是仓库内部盗窃，仓库曾经搬过一次，丢了不少贵重零件。恩，这下差不多，我一共找到了好几种原因，可以向领导汇报了。领导听了，半晌不语。确实这些原因有的可以避免，有的避免不了。但无论如何，事情总有一个合理的解释。至于追责，那是后话。谢谢大家的关注。金字塔思维是一种管理顾问最基本的思维方式。记得刚进咨询公司的时候，就发了一本金字塔思维的书，让我们阅读。说实话，那个时候看这本书觉得很头疼，还是在以后给客户做咨询的时候，慢慢体会到这种思维的妙处。所谓金字塔思维，就是针对客户的一个问题，分解为最基本的、互不干扰的几个选项。也就是对问题的“
13、降幂”处理，减少复杂度。举个例子，大家都对车非常感兴趣。假如有个客户请你为他做参考，究竟该买辆什么车。这时候，你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。首先，你可以把对车的要求细分为 车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等（第一次分解）。然后，针对每个内容，问你的客户，你的要求是什么。比如车的品牌，客户指定要合资品牌，那好，由于有了明确答案，这个问题的分支就终止了。但是有些分支，客户还不是那么好回答，比如车的品质。那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂（第二次分解），继续问客户你对这些选项有神马想法。可以看到，这些选项像金字塔一样层层往下分解，最终可以很快的将你客户的需求弄明
14、白，从而有针对性的给出答案。当然，实际在工作中间，针对客户关系的问题，分许也许并不那么容易。比如董事长问你，我的企业应当有一个什么样的战略！好吧，战略应该怎么分解？按照咨询公司通常的分解选项，应该是 产品（服务）、地域、时间。那么战略就是告诉企业家：你应该在什么时间、什么地域销售何种产品和服务。我们可以继续把这三个选项继续分解。比如，地域选项，可以进一步细分为地理意义上的各个省、以及各种销售渠道，如网络销售、直销、分销。具体用容易听懂的话来讲，就是告诉企业家，在华东地区，你可以用网络销售的办法，在华北地区，你可以用直销，在西北等地区，你可以用经销商进行分销。你看，这样去描述一个战略，就会非常具
15、体，明确的告诉了客户应该怎么行动。另外，值得一提的是，把一个问题分解为若干个互补关联的小问题，答案并非唯一。每个人有每个人的分解方法，并无对错之分。按照我目前的想法，审计底稿（以采购和仓储循环为例） ，是否先可以分解为“合理性检查”和“合法性检查”两部分。合法性检查相对简单，看看签字是否完备、票据有无伪造即可。但是“合理性检查”就复杂一点了。我想可以继续细分：供应商选择的合理性商品价格的合理性商品质量的合理性商品数量的合理性商品到货时间的合理性商品在仓库里堆放位置的合理性商品周转效率合理性商品报废合理性商品退货的合理性商品销售价格的合理性.这样带着明确的目的去审计，相信效果会好一点吧？突然很崇
16、拜方舟子！有次在琢磨怎么才能查出采购的猫腻。想了很久也不得其法。因为除非当场抓住供应商向采购员行贿、或者供应商举报。否则没有直接证据去证明采购员有舞弊行为。恰好网络上方舟子大战韩寒，看罢他们的争斗过程，突然觉得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人怀疑了韩寒，也给我不少的启发。首先我声明方韩大战中，从逻辑上我支持韩寒，反对方舟子。免得被人说是脑残啊。但是方舟子的手法却很值得品味，首先他大量罗列了一些质疑点。如此之多的质疑点，从概率角度说，基本上可以判韩寒死罪了。关于这个概率，我讲个笑话。有个屌丝追女孩子成功的概率为 10%，他为了提高成功率，决定同时追 10 个女孩子，请问这样情况下他至少追成功一个的概率是多少？所以，我决定仿效方舟子，小样的采购，我虽然拿不到你直接的舞弊证据，我罗列一堆质疑总可以吧。最强有力的质疑，我把几个重要的零件的历史采购价格全部都弄出来，画个曲线图。再去淘宝、阿里巴巴上搜对应零配件的价格，也弄个曲线图或者我去问供应商.如果这个零件含有铜，我把铜的历史价格给弄出来好了，我什么也不说，让领导们自己看价格对比最有力的工具是“陈列”针对某种怀疑，我要求审计专员
