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1、1二级人力资源管理师复习重点第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革企业组织结构的设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构的设计企业组织结构的设计一 组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成部分，也是企业管理的基本前提（一） 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技
2、术、规模、权力、沟通等3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论7. 组织设计理论的分类：静态、动态8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范
3、）10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。（二） 组织结构的基本原则1. 基本原则为（1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿）（2） 专业分工和协作原则（3） 有效管理幅度原则（4） 集权与分权结合原则（5） 稳定性和适应性相结合原则2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有（1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖（2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调（3） 创造协调
4、的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3. 集权与分权（1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥2（2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构（1） 优点： 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势
5、超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人（2） 缺点 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效率 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（3） 条件： 企业规模特别巨大 产品品种较多，且都能形成大批量生产 所涉及的业务领域及市场分部很广 所设立的事业部很多 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）
6、种类较多的企业3. 矩阵制，亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构（1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统（2） 优点 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解决问题 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不再困难 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种
7、新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较高（3） 缺点 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任3 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心不强 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率4. 多维立体组织（1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等（2） 多维立体组织综合
8、考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 按产品划分的事业部，即产品利润中心 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 按地区划分的管理机构，即地区利润中心（3） 优点 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 能够最大限度满足客户的要求 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司（4） 缺点 员工面临三重职权关系
9、，容易产生无所适从的情况 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率5. 模拟分权组织模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织（1） 特征 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征（2） 优点 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生
10、产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益（3） 缺点 内部的价格体系不容易完全理顺 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂4 企业内部的信息交流较差 组织内横向协调的难度大6. 流程型组织（1） 特点 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 管理者的职权很大，
11、业务流程较长，实行全程式管理 纵向管理链较短，而横向管理链较长（2） 必须具备的三个方面内容 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持（3）优点 以顾客或市场为导向 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 组织结构扁平化 流程团队是流程型组织的基本构成单位 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强（3） 缺点 确定核心流程较为困难 需要对组织文化、管理
12、体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境7. 网络型组织网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体（1） 类型： 内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络（2） 特点 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 组织扁平化 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 具有突出企业自身的核心能力 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短
13、暂的动态联盟 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 企业规模小型化趋势更为明显5 要求有更为完善的网络技术（3） 优点 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 有利于促进员工注重团队工作的合作（4） 缺点 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 容易使企业潜在对手急速增加 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识
14、产权被侵占 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 信用问题成为企业合作的主要问题二 企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构设计的内容和概念(一) 企业组织结构设计的内容1. 组织环境分析2. 组合发展目标的确定3. 企业流程设计4. 组织职能设计5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容(二) 管理层次与管理幅度的概念1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数(三)
15、管理层级与管理幅度的关系1. 管理层级与管理幅度成反比2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用(四) 上下级关系可分为三种类型1. 直接单一关系2. 直接的组合关系3. 交叉关系三 组织职能设计组织职能设计(一) 组织职能设计步骤1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能）2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心）3. 职能分解(二) 组织智能设计方法61. 基本职能设计包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容2. 关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等四 组织部门设计组
16、织部门设计(一) 部门纵向结构的设计1. 管理幅度的设计方法（1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人）（2） 变量测量法，步骤如下： 必须找出影响管理幅度的主要变量 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度2. 管理幅度影响因素包括（1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小（2） 人员素质状况（3） 管理业务标准化程序（4） 授权程度（5） 管理信息系统的先进程度（6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等3. 管理层次的设计方法（1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次（2） 有效的管理幅度与管理层次成反比（3） 选择具体管理层次（4） 对个别管理层次做出调整(二) 部门的横向结构设计方法1. 从企业总体结构分 自上而下 自下而上 业务流程法 根据流程来设计部门2.
