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1、XX集团内部管理诊断报告,XX管理咨询公司 二零零零年九月,机密,项目第一阶段工作进度表,第一、二周,10/0729/07,07/3017/08,第三、四周,24/0801/09,18/0823/08,13/0923/09,24/0901/10,第五周,第六周,第九、十周,第十一周,02/0912/09,第七、八周,政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息,消化、整理资料撰写报告提纲,XX内部补调,郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调,撰写报告，制订下一步工作计划,汇报,政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈,项目启动、内部访谈、内部资料搜集,准备访谈提纲和访谈计划
2、,重庆分公司、主管部门、竞争对手、主要厂商调查,主管部门、竞争对手、主要厂商调查,项目第一阶段访谈人次统计,8,6,91,40,4,114,18,43,3,46,50,34,2,33,45,20,19,3,内部,外部,信函调查,总 计,总 计,问卷调查,电话访谈,当面访谈,高级管理人员,中级管理人员,基层管理人员,员 工,政 府 部 门,科 研 院 所,行 业 协 会,用 户,77777777,1188118311818,389,4,报告内容,一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断,管理诊断中人力资源管理模型的运用,外部环境因素 劳动法 宏
3、观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验,高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感,规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选,培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效考评和激励 绩效考评 激励 晋升,薪资福利 工资 奖金 福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,培训不够全面,新员工,生产人员,技术人员,销售人员,基层,高层,中层,文化理念,专业知识,专业知识,专业知识,专业知识,销售技巧,专业技能,沟通、组织、协调、控制,销售管理,营销管
4、理,技术前沿,技术管理,作业管理,技术前沿,综合素质,综合素质,综合素质,综合素质,中高层培训不够,重知识技能培训 轻综合素质培训,已有培训,基本未作过培训,知识技能 专业管理 战略管理,被动式培训缺乏内部驱动力,培训计划,确定培训名单,培训,考试反馈,主动 “我要学”,被动 “要我学”,主动提出的少,指定的多,易流于形式,被动式培训驱动力不足,缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX的发展自己也会有所发展，先提高自身能力
5、，但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,很稳定安逸,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,XX大多数员工都是积极的,考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡,工作量指标,绩效指标,XX各职能部门责任书中考核指标分类,指标权重,现行考核导向不利于企业内部价值链的形成,部门,部门,部门,部门,部门,上游,下游,客户,客户,重内部考核， 产生本位主义倾向,上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场,考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用,责 任 真 空,上级,下级,责 任 真 空,一般企业通行作法,99年底年终奖2000元,技术人员激励
6、效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励,基本工资,年终奖金,薪酬激励构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,鼓励参加项目,按基本条件制定,人人都有项目，体现不出差别,浮动工资,基本社会保险和医疗保障,医疗保障太低,项目奖励,工作津贴,福利保障,项目考核、项目市场价值,只兑现过一次,年轻人有宿舍,类似于住房津贴、生活补助,住房奖励够条件人很少,长期激励,长期留人,保健因素,激励因素,晋升主观性大，领导认可占主要因素,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推动,能力素质,业 绩,知识结构,下属认可程度,领导认可程度,推动,容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、
7、士气涣散等问题,事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足,企业战略规划,需求,人力资源现状,供给,人力资源战略规划,人力规划,招聘与录用,参与薪酬设计,职业生涯设计,参与绩效考核,参与激励设计,基本缺乏,培训,减员增效、下岗安置,匹配,投入不足,现在的主要工作,50%以上的 时间和精力,人力资源管理问题回顾,P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大,报告内容,一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四
8、、技术管理诊断 五、财务管理诊断,竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息 市场对XX的反馈 内部营运信息,宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额,市场调研系统尚未有效建立,搜集有,搜集有，但不完整或不准确,没有搜集,市场信息搜集不足,市场调研系统尚未有效建立,人员,执行,制度保证,经费,仅有一名专职人员 没有外聘调研人员,办事处积极性不大 上下沟通不畅,新制度效果待检验,没有经费预算,系统缺乏支持,市场调研系统尚未有效建立,调研行为缺失,XX现状,优秀企业做法,信息搜
9、集,市场分析,市场预测,宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少 行业信息感觉多,支持数据少 竞争对手信息多为产品说明书 信息分散在多个部门没有专职部门或人员负责接口信息来源,搜集宏观信息:PEST 搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料,购买行为分析清晰-“抢占制高点”、“立体销售” 识别竞争对手有失误-“三星” 未见过竞争对手的全面分析报告 地区市场分析报告仅见两份 细分市场及目标市场较清晰-“00计划”,仅依靠各地办事处上报下月需求预测
10、，不准确,分析营销环境：识别主要因素并作出反应 分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式 分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势 恰当地细分市场、选择有效目标市场,太少,太少,失真在放大,专业方法的需求预测,问题,现状,决策程序,确定营销目标,进行营销规划,营销目标制订不够科学,信息搜集市场调研,最高决策层,根据上年情况估计 “拍脑袋”,自上往下式,1、凭经验 2、缺少专门分 析智囊人员,1、外部市场结构和环境的变化带来的不确定性大 2、用户需求变化带来的不确定性大 3、不分析竞争对手营销目标,1、缺乏上下双向沟通 2、难以让下层把目标转化为工作热情,信息缺乏
11、 系统不力,1、对市场情况了解不够 2、缺乏分析预测 2、信息上传滞后,制订过程,营销目标制订不够科学,销售人员语录,这样的指标是“鞭打快牛”,今年指标实在太高，大家虽然努力， 可现在只完成1/3，大家士气低落,有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年,目标制订不当会挫伤业务人员积极性,目标太高反而让业务人员丧失斗志,办事处害怕来年目标过高,营销战略前瞻性、集成性差,对市场变化未能提前预计,对网改带来的市场变化估计不足 对新产品的市场需求估计不足,生产能力准备不足，交货期延迟 间接造成三星等企业的崛起,各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系,价格,产品,广告促销,应战性定价,追随型研发,新产品的策划
12、与研制严重滞后,XX,三星,XX,三星,亚长寿命表推出时间,电子表推出时间,96年,00年初,99年,97年,长寿命表推出时间,00年批量,94年,XX,威胜,产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展,产品研发计划政出多门,导向混乱,高层管理者,总师办,各地分公司,销售公司经理,研发中心,纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品，新技术,容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求,优秀企业采用市场-技术导向，兼顾两方面需求,进出口公司,客户管理不到位： 以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理,XX客户管理-依靠个人关系,销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 没
13、有专门的客户服务部门 以销售为导向 全面的客户沟通不足,客户关系营销-立足于公司整体,关注保持顾客 长期的客户关系 高度强调顾客服务 高度的顾客参与 高度的顾客联系,客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,基础资料,体制变化,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,保持的优势,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失,市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来， XX的整
14、体运做并不是以市场为中心,市场,生产,计划,供应,财务,质管,研发,？,计划,生产,研发,质管,财务,供应,销售,市场导向型企业：市场为中心,XX以什么为中心？似乎是以考核为中心,考核体系目标单一,财务指标,战略指标,发展指标,销售回笼,市场覆盖率,责任大于权力,综合素质,内部管理水平,市场相对增长率,市场占有率,资金占用,工资费用控制,客户管理工作,人力资源培养,市场调研工作,。,。,着重考核,未做考核,考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制,仪表销售公司,各分公司,严格的经济考核,领导巡视,年会,月述职,特批制度,人事安排 任务分解 收入分配 管理制度 管理方式,外部控制紧密,内部控
15、制放任，分公司内部已成黑箱,紧密,放任,考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计,针对不同情况,设计不同体系,达到不同目标,地区差异 时期差异 竞争态势差异 。,适当调整 财务指标,新市场上抢占市场 竞争市场上扩大份额 老市场上保持份额 。,适当增加 战略指标,分公司内部经理权力过大，管理随意性很大,销售公司,分公司经理,业务员,人事,物资,指标分解,费用控制,资金占用,奖励分配,计划,实施,控制,主要共同拥有,次要拥有,不拥有,权力的层级分布,分公司内部权力：,分公司内部经理权力过大，管理随意性很大,工资收入,奖金分配,分公司A,分公司B,分公司D,分公司C,业务员根据业绩拉 开档次，最多每月 可差3000余元，阻 力很大也要执行,业务员间要平衡， 不能相差太多，要 互相调剂，否则不 好开展工作,
