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1、采购管理案例及反思,物资采购与管理部2013年3月,采购管理案例及反思,前言：近几年，集团和省分集中采购力度逐年加大，市分公司承担的采购任务越来越少。但是，在12年的采购管理检查和内部审计中仍然在采购过程管控、采购流程规范、集采结果执行等方面发现了不少问题。为此，我们收集了一些采购管理过程中不太规范的案例，呈现给大家，希望能引起各分公司领导的重视和反思，进而推动我省采购管理工作的进一步规范。,采购管理案例及反思,案例一：长治公司受省公司委托采购低压配电设备。 案例简述：长治分公司接到省公司委托后，邀请中达、上海宝临、太原电力三个公司竞标。开标时，太原电力弃标。长治公司在只有两家供应商竞标的情况
2、下继续完成了评标工作。后经分公司总经理办公会议决策，选定价格、技术靠前的中达公司中标。合同授权审批上报省公司后，公司领导立即发现流程不规范问题。因为邀请招标必须有三个及以上供应商参加，不足情况下要重新邀请达到三家及以上后开标。长治分公司没有重新邀请招标，而是在不足三家的情况下完成了后续的评标和决策流程。最后，长治按照省公司要求重新进行了邀请招标。,采购管理案例及反思,案例一：长治公司受省公司委托采购低压配电设备。 案例反思：一、长治分公司此次低配采购金额超过100万，按照招投标法规定必须招标采购。按照集团“公开招标为常态，邀请招标为例外”的原则，此次招标应采用公开招标更为妥当。若是公开招标情况
3、下，只有三家供应商报名，而开标时又有其中一家弃标，只要评审委员会认定可以形成有效竞争，是可以在两家竞标情况下完成评标流程的。因为公开招标意味着我已经邀请了所有的潜在投标人，不存在排斥符合投标条件投标人的问题。 二、采用邀请招标也可以，但是不足三家竞标时，分公司应立刻停止开标，重新邀请新的供应商，而不是继续完成评标流程。因为邀请招标就意味着你没有把所有符合条件的潜在投标人涵盖在内。,采购管理案例及反思,案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例简述：临汾市分公司于2011年12月30日与山西嘉迅科技有限公司签订光缆终端盒集中采购框架协议（合同编号：CU12-1411-2011-0
4、00300），采用框架合同+采购订单方式进行12芯光缆终端盒采购，2012年共采购12芯光缆终端盒（室外）1100个，全部由山西嘉迅科技有限公司供应，采购价格为60.00元/个。经查，山西嘉迅科技有限公司不是2010年省公司采购招标入围供应商，采购价格也未执行省公司中标价（55.00元/个）。此问题在审计纪要20031号文件中通报，要求限期整改。,采购管理案例及反思,案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购2010891号关于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知文件下发了省公司集采结果，其中光纤分配箱终
5、端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。,采购管理案例及反思,案例三：小型切块购置计划和集团客户切块计划的采购。 案例简述：省公司每年都要向市分公司下达小型切块购置计划（计划管理部）和集团客户切块计划（网络建设部）。2012年检查
6、中，我们发现许多分公司在这两类项目采购过程中存在超范围采购问题。例如台式计算机和笔记本电脑，已经纳入集团集采好几年了，分公司仍有自行采购的现象。这里存在权限超范围（应报省公司未报）、品牌超范围（不属于集采品牌）、供应商超范围（没有向集团分配我省供应商采购）、价格超范围（没有执行集团集采价格）等问题。其余如网络设备、小型油机、舒适型空调等也不同程度存在类似问题。,采购管理案例及反思,案例三：小型切块购置计划和集团客户切块计划的采购。 案例反思：这些存在超范围采购问题的分公司其实是混淆了一个概念，认为切块计划就是切块采购，这显然是错误的。切块计划是省公司将某些特定项目的资金计划和额度明确下达到分公
7、司，在此范围内允许分公司根据实际情况自行安排用途。但省公司从来没有将采购权限同时下达到分公司，这类型项目的采购仍然应严格执行采购目录的规定。就是你在切块计划内，所采购的物资属于集团集采就纳入集团集采、属于省公司集采就纳入省公司集采，若是属于市公司自采的当然可以自行采购，但同时还得严格按照招投标法、招投标法实施条例及山西联通采购实施细则的规定，该招标的招标、该上报的上报、该谈判的谈判。,采购管理案例及反思,案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省公司的地域和份额分配，根据
8、需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现：一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。,采购管理案例及反思,案例四：统谈分签物资的采购。 案例反思：一、省公司在份额和地域分配中，一直坚持向排名靠前的供应商倾斜，保证价格低、技术评价优的供应商能够得到更多的份额。这是非常严肃的原则，而分公司不去严格执行，就会破坏省公司集中采购结果的权威性，为今后的集中采购带来困难。 二、谈到不能执行省采结果，分公司会有许多理由。比如供货问题、质量问题、响应问题等等
9、。但是我们却很少能接到分公司的正式书面报告。今后那个供应商有问题，请分公司以书面形式正式向省公司报告，一经查实，一定将其纳入山西联通供应商黑名单，就像去年不供货的两个防腐油杆供应商一样。,采购管理案例及反思,案例五：基础网电源项目高低压配电和变压器采购。 案例简述：接到需求后，按照招投标法规定，省公司采用公开招标的方式进行采购。在抽取评标专家时，发现许多电源专业评标专家已经不再从事电源专业工作，而在一线的电源专业人员又大多不是评标专家，这样就会造成评标专家因对系统不熟悉而不能准确评审，对系统熟悉的人员又没有专家资格而导致评审委员会的专家数量不够。另外在审定评标细则时发现专业部门提供的评标细则不
10、够严谨。许多条款满足就得分，不满足不得分，没有分档，更没有明确那些条款是必须满足的。还有酌情扣分的条款比较多。这样会导致要么大家分数都一样，要么主观评分太多，会影响到评审的客观、公正。我们与需求部门讨论后决定重新修订评分办法并邀请外部专家后重新开标。,采购管理案例及反思,案例五：基础网电源项目高低压配电和变压器采购。 案例反思：这个案例虽然发生在省公司，但是市公司在招标中也一定会碰到类似的问题。所以各市采购管理部门一是要重视评标专家的储备，积极参加评标专家的培训和考试；二是在内部专家不足时可以聘请外部专家参与评标，特别是一些非通信专业，如电源、锅炉、土建项目。从而保证评审委员会专家数量超过三分
11、之二。另外，评标细则一定要对专业部门提出要求：要明确那些是必须满足的技术条件，在满足基本技术条件的基础上，怎样按照技术的高低、优劣分档打分，保证每个专家打分客观公正。按照集团检查要求，每个专家针对某项评分分差不能大于20。建议大家针对常用的招标项目，形成一个相对固定合理的评分细则模版。,采购管理案例及反思,案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单4
12、24万，朔州5个订单392万,阳泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些光缆已经全部借出去了。,采购管理案例及反思,案例六：光缆采购的后续管理。 案例反思：其实我们也能理解市公司分管采购领导和采购部门的苦衷，为了支撑市场竞争、为了完成政府指令的迁改、为了应急抢修等等。但是要知道我们是采购与物资的管理部门，这么大金额的物资到货后，既没有入库也没有出库，而实物已经不在了，我们这个管理部门有没有责任呢？形成的内控风险由谁来承担呢？支撑前台没有错，但是怎样合理合规地支撑前台还需要我们各级采购与物资管理部门开动脑筋。为此，要求前面点到的分公司回去后主动协调、据理力争，必须
13、在13年上半年解决这一问题。,采购管理案例及反思,案例七：阳泉平安城市项目定向采购。 案例简述：2013年阳泉平安城市视频监控平台采购；第一次收到采购需求，需求单仅附技术规范书，另通过邮件说明采购强制性要求和前期交流情况，文档表明参与交流4家公司，客户建议4家公司；根据上述情况省公司决定邀请招标，邀请供应商为参加交流和客户建议的公司，采购方案审批通过以后发出招标文件；但是在开标前，阳泉分公司又反馈客户已经指定供应商，省公司只能紧急停止招标，要求重新提交采购需求，同时要求在项目批复文件中明确注明“优先谈判”采购方式；第二次收到采购需求后，通过优先谈判完成采购并通过决策，通知供应商发货。,采购管理
14、案例及反思,案例七：阳泉平安城市项目定向采购。 案例反思：通过这个案例，我们应该注意到，对于大客户项目采购部门的工作应该向前延伸，参与到前期投标、建设方案交流规划、项目立项、客户交流等各个环节，以便掌握充分的采购信息；对客户紧急工程需求，要提前提醒集团客户事业部和建设单位物资采购周期，同时积极开展备货或跨市调货等应对措施。对于客户定向采购需求，首先要取得最终客户的定向采购说明，例如定向采购理由说明文件(要求客户盖章的纸质文件)、客户相关的红头文件等材料；其次要求建设单位在可研批复文件中明确说明选择“非公开招标” 的理由和采购方式(邀请招标或优先谈判)，我们按照可研批复的采购方式执行采购；最后在采购过程中，还是要尽量保证“公开招标为常态，邀请招标为例外”，可以通过巧妙设置公开招标的资质条件来圈定拟邀请的供应商，比如本案例中可以设置“平台符合公安部门专用标准、与现有平台无缝对接、山西省内设有办事处”等条件。总之，对于大客户定向采购需求，既要尽量保证客户需求又要最大限度规避采购风险。,谢 谢！,
