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1、蛻變- 人力資源管理的重新定位,李瑞華 人力資源 副總經理 台灣積體電路製造股份有限公司10/25/2002,大綱,重新定位的必要性 外在因素 內在因素 如何重新定位 人資與企業管理的關係 新的人資管理角色 新的人資組織設計 總結,新的遊戲, 新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險? 機會?,大環境的變遷,經常、中斷式的突變 創造性的摧毀 日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手 競爭市場是全球性的 員工隨市場及個人意願自由流動 (employee free-agency),新環境,漸進式的演變 追求穩定 清楚的產業邊界 既有市場佔有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭 講求員工忠誠度,舊環境
2、,競爭環境的轉變,注重經濟規模 標準化的工作 標準化的工作團隊 資金是關鍵性資源 企業總部是掌控營運的中心,注重專業分工 量身定製的工作 (customization) 高彈性及高技能的工作團隊 人才是關鍵性資源 企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”,舊特質,企業特質的轉變,新特質,人資管理環境的改變,舊環境,服務對象 個別員工 勞工組織及主管機關 工作重點 員工福利行政管理 人事政策制定 人事政策執行 工作目標 內部控制 內部公平 穩定的工作環境 人資管理能力 行政能力 勞動法規的知識 內部政策之瞭解,新環境,服務對象 直線主管及高階主管 股東 工作重點 績效管理工具之設計與運用 組
3、織診斷與發展 人才資產管理 工作目標 解決各種組織問題 提升組織績效 認定、發展及維持組織的核心能力 人資管理能力 企業績效診斷 知識管理能力 與外部專家的夥伴關係,協助企業目標之達成 以公司的外部顧客為服務標的 加強整體組織能力 參與企業策略的規劃 確保企業文化與願景的一致性 制定重要的基本精神原則,新角色,協助及照顧員工 以內部“顧客”為服務標的 加強個別員工的技能 執行企業策略 維護企業文化 制定政策與管理辦法,舊角色,人資管理角色的轉變,人資主管是直線主管的夥伴,人資主管是企業核心領導之一,CEO的挑戰,知識管理 企業購併 人力規劃與變動 組織診斷與發展 決策機制的設定 持續推動變革管
4、理 確保企業文化與願景的一致性 領導班子的轉型與傳承 留住關鍵人才 強化員工的投入承度與向心力,Source: Towers Perrin.,員工生產力與品質,人才召募與雇任,2,3,0,策略性議題的研討,接班人規劃與培育,員工教育與訓練,加強團隊精神,管理人員/高階主管培訓,1,2.5,1.5,0.5,2.70,2.55,2.15,2.3,2.10,0.95,1.75,企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差,人資服務的落差,人資專業能力的落差,變革管理,組織“政治”的敏感度,財務分析與流程諮詢,分析能力, 概念化能力, 批判性思考與問題解決能力,個人領導能力與專業信譽,對公司與
5、產業的瞭解與敏銳度,跨國人資管理/策略性思考與規劃,個人信譽,深入的人資管理知識,組織設計與成效,CEO認為人資主管最欠缺的技能中, 許多都與企業管理相關-如策略性思考, 分析能力, 財務分析等.,企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差,Source: Cornell University , 1998.,培養新的心態 建立新的能力,人資管理的轉型與重新定位,人資管理的不同角色,Source: Human Resource Champions, David Ultich,與直線主管共同分擔責任,Source: Human Resource Champions, David Ult
6、ich,人資管理轉型的塑身策略,新的人資組織設計模式,台積電的人資組織,人資副總經理,人資客戶服務處,人資服務營運中心,人資企業總部,召募任用,薪資福利,電話服務中心,學習發展,員工服務,人資資訊系統,客戶服務經理 生產製造,客戶服務經理 研究發展/資訊,客戶服務經理 全球行銷暨業務,客戶服務經理 品質暨可靠性,客戶服務經理 財務/法務/資材/其他,客戶服務經理 海外子公司,領袖培育專案,組織發展專案,員工關係專案,重要的衡量指標,財務指標 歷史性、落後性指標 銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、市場佔有率、成本控制.非財務指標 預測性、領先性指標 管理素質 企業文化的鮮明度
7、有效的高階主管薪酬管理 產品發展能力 策略執行能力 吸引人才能力,Ernst & Young 在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況,善用人才資產,“人”是企業最重要的資產,人資管理與企業管理的關係,吸引人才,新人引導 與融入,人才配置與發展,向心力與工作投入,營運結果 客戶 人才 流程 財務,潛在員工,直線主管與人力資源部門的夥伴關係,願景/策略/文化,企業需求,人才需求,積效評估與獎賞,台積電人才管理流程,充份發揮人才價值,總結,人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效 有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標 優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部) 人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理 以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰 蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的 加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或恐龍”,
