北京电子控股组织结构培训

《北京电子控股组织结构培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京电子控股组织结构培训（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、北京电子控股有限责任公司 总部组织与管理流程诊断项目,管理培训,第一天(Day 1) 2014年11月21日 上午 北京,中团国际管理顾问有限公司,2,1. 介绍中团顾问组织变革工作方法 2. 介绍中团顾问对公司总部的研究 3. 介绍北京电控项目的实际工作过程,目的,中团国际管理顾问有限公司,3,页数1. 中团顾问组织结构设计方法 4 2. 中团顾问对公司总部组织模式的研究 8 3. 中团顾问对公司总部职能和功能的研究 18 4. 国内外知名企业公司总部组织结构介绍 27 5. 实际项目工作开展介绍 41 6. 下午和明日培训安排 71,内容,1 中团顾问组织结构设计方法,中团国际管理顾问有限

2、公司,5,组织结构设计 - 概念,使命/远景/业务目标,组织存在意义 长期目标,年度目标 产品/服务线,公司与业务战略,市场 客户 竞争基础 股东价值驱动,组织结构,正式结构 支持关系 权限层级 共同管理 机制整合,领导,直接管理与交流 组织动员 标准设置,组织文化,价值和信念 气氛, 规范, 标志, 哲学 决策与行为 全国和地区文化,业务流程,产品/服务运作 支持/物流 供应链管理 市场和客户管理,人员,任务需求 个人能力与技巧 智慧融入战略制定 工作单元/团队 个人行为与需求/价值匹配,外部,赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司

3、形象 成本竞争地位 研究开发费用 劳工成本 (其它),方向/鉴别要素,运行要素,外部环境,反 馈,顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则与规定 法律 社团,核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品/革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它),内部,组织业绩,技术,核心产品 生产 研究开发,资源配置 运作策略 工作设计 财务管理 变革管理,职员功能 实践管理 沟通n 业绩管理 人力资源管理 政策与流程 知识整合与分配 流程转变 设施,管理框架,管理流程,信息管理,IT 战略 IT 结构 IT 系统,业务计划,PwC 组织业

4、绩模型,组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分 -其调整和变革将直接影响其它领域,中团国际管理顾问有限公司,6,组织结构设计不仅仅是结构本身：,结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任,工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个

5、工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,中团顾问组织结构设计内容,中团国际管理顾问有限公司,7,定义未来组织结构选择方案,当前组织 结构分析,设计方案 评估,未来组织结构方案细化,设计整合,具体实施,0 目前组织结构,3 方案模型评估,变革管理支持,组织结构设计流程主要步骤：,组织结构设计流程,2 方案模型,4 未来组织结构,5 业务单元职责描述,6 人员职责描述,8 与其它工作流程整合,7 业务流程活动检查,1 设计标准,非本项目的范围,2 中团顾问对公司总部组织模式的研究,中团国际管理顾问有限公司,9,通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式

6、,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,中团国际管理顾问有限公司,10,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,中团国际管理顾问有限公司,11,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位 SBU,* 总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,董事长,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,中团国际管理顾问

7、有限公司,12,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,运营管理控股,科研和发展,科研中心 *,设计/技术发展,项目组,经营单位 /部门,* 总部设置中可选择性功能,中团国际管理顾问有限公司,13,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,中团国际管理顾问有限公司,14,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经

8、营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,中团国际管理顾问有限公司,15,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略导向管理,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上

9、而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,集团管理模式,中团国际管理顾问有限公司,16,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),财务导向管理,沟通企业的战略远景,制定经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,经营单元,集团管理模式,为经营单元制定财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团批准/备案,中团国际管理顾问有限公司,17,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团总部战略经营单元经营单元,集团

10、发展战略制定 / 决策参与,经营策略指导制定 / 决策参与,实施和具体决策指导决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,集团管理模式,3 中团顾问对公司总部功能和职能的研究,中团国际管理顾问有限公司,19,为保证公司总部能增加真正的价值, 而非降低价值, 组织模式的设计就变得非常关键.,通常认为公司总部是一种成本, 因此会降低股东价值. 这其实是一种误解, 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值, 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加, 并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司总部战略, 很多公司的公司总部存在降低了其

11、巨大的公司价值.另一方面, 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略, 从而创造极其明显的股东价值,举例: 通用电气, General Electric, 是一家价值成长迅猛的企业. GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革. 除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二, 要不就将被出售) GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展. 最新实施的 “Six Sigma” 品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效,中团国际管理顾问有限公司,20,董事会 Board,公司总部 Corporate Centre,业务单元 B

12、USINESS UNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,中团国际管理顾问有限公司,21,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效, 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的

13、领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责, 增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系, 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置, 而非一味的减员和裁员, 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,Corporate Centre,中团国际管理顾问有限公司,22,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务Shared servic

14、es,附加价值Added value,核心 Core,核心活动: 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,中团国际管理顾问有限公司,23,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球

15、进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 聚合讨价还价的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,中团国际管理顾问有限公司,24,公司总部组织技能的发展趋势 - 中团顾问全球的最新研究发现,传统公

16、司总部的技能,公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展 发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,中团国际管理顾问有限公司,25,积极进行影响,积极而且饥渴,通过上市来实现,在业务单元中得到平衡,预计成功的比例大于失败,快速并把握机会,与创造的高价值相联系,高, 一般以期权的形式,最多3年?,分权,新技能总部和传统技能公司总部的对比 - 中团顾问全球的最新研究发现,增加利润,试图避免,中等 - 以营运绩效来定,新机会,