中海油组织与流程

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1、组织/管理流程再造咨询项目建议方案的工作汇报2003年1月,中国海洋石油总公司, 2 ,目录,访谈：我们对中国海油的基本认识 GE：持续变革，追求卓越 访谈：中国海油管理变革的面临问题 管理模式变革的分析方法 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 透视总公司为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求 中国海油管理变革的建议模式 组织/管理流程变革方案建议, 3 ,访谈：我们对中国海油的基本认识,多 思 效 益 胆 识 超 越, 4 ,管理模式持续变革，成效瞩目,1、业务整合，优化资源配置，不断提升集团的核心竞争能力；

2、 2、连续多年在国有特大型企业集团效绩评价中高居榜首； 3、获得美国穆迪公司BAA1信用评级，是国企集团最高的信用等级； 4、2002年被评为亚州最佳管理公司；,访谈：我们对中国海油的基本认识, 5 ,访谈：我们对中国海油的基本认识,以决策能力、优良业绩，在资本市场取得巨大成功,1、二十月内，中国海洋石油有限公司、中海油田服务有限公司、海洋工程股份有限公司在美国、香港和上海证券交易所成功发行股票； 2、中国海洋石油有限公司的投资价值得到海外投资者追捧，股票价格一直高于其他国内石油公司；, 6 ,胆识和信心：高速高效进入世界五百强的战略目标,访谈：我们对中国海油的基本认识,1、实现油气产量和份额

3、油翻一番； 2、与壳牌合资建设石化项目和海南化肥项目；进入炼化领域； 3、建设中国第一个LNG终端站； 4、在油田服务领域，成为亚太地区最大的综合型海上油田服务公司； 5、基地系统为核心业务成长提供有效支持； 6、构造金融版块，逐步走向产业资本与金融资本的结合。, 7 ,高素质的管理团队，专业化的员工队伍,1、中国海洋石油产业发展的实践者和贡献者，敬业、奉献的高素质管理团队 2、熟悉现代企业管理，长期国际合作熟悉国际惯例； 3、良好教育水准、良好公司管理文化下成长的员工队伍；,访谈：我们对中国海油的基本认识, 8 ,访谈：我们对中国海油的基本认识,锐意进取 持续变革,1、学习、变革和超越的管理

4、文化； 2、持续变革，成功的不断推进公司整体竞争力的提高； 3、魄力和胆识，追求卓越，超越自我, 9 ,访谈：我们对中国海油的基本认识,1、中国海油正处在跨入世界500强的关键发展战略阶段； 2、中国海油核心管理层，正在系统化的积极推动- 1）组织/管理流程再造；2）绩效考核体系；3）用工制度改革，以主动适应新的发展战略。 3、中华咨询非常荣幸得到中国海油的信任，提供组织/管理流程再造的专业咨询服务。这将在中华咨询发展历程中添上浓浓的一笔。,中华咨询的任务定义：基于中国海油的战略目标，系统、全面地透视中国海油的战略业务单元的结构调整、面临的环境挑战、以及集团利益最大化导向下，总公司提供的价值贡

5、献等诸方面，对组织和管理流程的变革要求，提出中国海油组织/管理流程再造的整体解决方案建议。, 10 ,目录,访谈：我们对中国海油的基本认识 GE：持续变革，追求卓越 访谈：中国海油管理变革的面临问题 管理模式变革的分析方法 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 透视总公司为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求 中国海油管理变革的建议模式 组织/管理流程变革方案建议, 11 ,GE面对“泡沫”后的经济环境:,经济的缓慢增长时期,通货紧缩,大部分行业面临价格压力,新海湾战争的威胁,对公司战略的不确定性,资本市场波动,

6、美国企业信誉降低,多元化业务面临的经济周期波动:动力航空保险,增长的市场:保健/中国/安全产品/公共设施, 12 ,GE自1990年至2002年的收益(单位：十亿美元）,GE的优秀业绩,平均年增长率GE 12% 标准普尔平均值 7%, 13 ,GE的优秀业绩-例：GE资本业务单元,商业信贷领域与全球100家最大银行的比较,个人信贷领域与全球100家最大银行的比较,信贷平均损失率,信贷平均损失率, 14 ,GE的优秀业绩-战略指引下的全球购并,2001-2002年度的购并金额,$10B,$8B,工业版块,金融版块,GE的购并成绩,工业版块100%投资于市场增长率两倍于GDP增长率的领域,安全产品

7、 水资源服务 健康技术 西裔媒体 石油天然气 服务,战略增长提升价值 提高增长率,金融版块提升增长率与资本回报率,商业信贷领域(45%),增加高资本回报率的业务平台(资产证券化) 强化资产组合(ABB,DB),个人信贷领域(45%),加速高资本回报率的增长(AGC,IGROUP), 15 ,GE的优秀业绩,已签约未执行合同自2000年至2003年持续增长 (单位:十亿美元),平均年增长率19%,在通货紧缩的环境下GE已签合同,未来可以实现的收入达850亿美元 较2000年增长了50%, 16 ,基于优秀业绩：GE调整战略，持续变革,GE关注的管理目标,降低成本,抵消降价的影响 重新分配资源以确

8、保增长 保护金融的良性发展 以购并提升价值 使用商业模型管理行业的周期波动 保护公司信誉和公司员工,采用成本控制措施,重点在于资金管理 在商务技术全球化领域进行投资 优秀的AAA评级/继续增强风险管理 2001-2002年在金融版块投入80亿美元,在工业版块投入100亿美元用于购并 在航空领域的盈利增长/服务业务增长 在公司治理方面成为领导者,留住优秀员工,GE的管理对策, 17 ,核心业务 20%,基于优秀业绩：GE调整战略，持续变革,工业结构将发生重大变化,短周期 业务 40%,长周期 业务 60%,收入,技术和服务 80%,收入,现在,将来,重点关注边际效益和现金流 市场的领导者 全球化

9、+竞争能力 成本效率,收入增长率约5%,回报率约15%,技术领先 技术是基础 客户集成服务 多种成功途径 全球化+竞争能力,收入增长率约10%,回报率约25%, 18 ,保险 15%,个人信贷 35%,基于优秀业绩：GE调整战略，持续变革,金融版块结构将发生重大变化,个人 信贷 20%,资产管理 5%,收入,商业信贷 50%,收入,现在,将来,实现目标的途径 高资本回报率的单元 自主分销体系,巩固优势 提高全球化，增加服务 市场专家 良好的风险管理水平 资本回报率20%以上,商业 信贷 40%,保险 40%,约5000亿美元,资产管理,战略举措,建立全球服务 扩大美国本土消费者 开发新地域 资

10、本回报率25%, 19 ,响应战略：GE的组织结构变革 (集团和战略业务单元间),GE的业务控制结构-变化前,GE,长周期业务 (收益比例40% ),短周期业务 (收益比例20% ),金融服务 (收益比例40% ),GE 医疗,GE 航空发动机,GE 动力,GE 交通产品,GE 工业,GE 消费者产品,NBC国家广播公司,GE 塑料,GE 特种材料,GE 资本服务公司,保险,个人信贷,商业信贷,资产管理, 20 ,GE的业务控制结构-变化后,响应战略：GE的组织结构变革 (集团和战略业务单元间),GE,长周期业务 (收益比例40% ),短周期业务 (收益比例20% ),金融服务 (收益比例40

11、% ),GE 医疗,GE 航空发动机,GE 动力,GE 交通产品,GE 工业,GE 消费者产品,NBC国家广播公司,GE 塑料,GE 特种材料,保险,个人信贷,商业信贷,资产管理,决策控制和 风险管理, 21 ,响应战略：GE的组织结构变革 (战略业务单元和其下属间),例：GE动力业务单元内的组织结构变革,GE 动力,GE 航空能源产品,GE 核能,人力资源,信息,GE 动力,GE 航空能源产品,GE 核能,人力资源,财务,信息,财务,人力资源,信息,财务,共享和效率, 22 ,GE战略业务单元责任中心定位的变化,例：GE动力业务单元的责任中心变化,全球供应链 管理,电子商务,GE 动力,GE

12、 航空能源产品,GE 核能,COST CENTERS 成本中心,注：,INVSESTMENT 投资中心,PROFIT CENTERS 利润中心,全球供应链 管理,电子商务,GE 动力,GE 航空能源产品,GE 核能,面向竞争 决策授权, 23 ,目录,访谈：我们对中国海油的基本认识 GE：持续变革，追求卓越 访谈：中国海油管理变革的面临问题 管理模式变革的分析方法 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 透视总公司为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求 中国海油管理变革的建议模式 组织/管理流程变革方案建议, 24

13、 ,访谈：中国海油管理变革的面临问题, 25 ,访谈：中国海油管理变革的面临问题, 26 ,访谈：中国海油管理变革的面临问题, 27 ,目录,访谈：我们对中国海油的基本认识 GE：持续变革，超越自我 访谈：中国海油管理变革的面临问题 管理模式变革的分析方法 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 透视总公司为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求 中国海油管理变革的建议模式 组织/管理流程变革方案建议, 28 ,战略目标下的业务单元构成与核心价值,上游,下游,综合能源,非主业相关投资,有限公司,专业服务 公司,基地

14、公司,炼油项目,惠州石化项目,福建LNG,广东LNG,电厂,电厂,电厂,富岛化肥,财务 公司,寿险 公司,信托 公司,其他非 主业投资,沿海管线,油气利用 公司,已在运营中,在建或拟建,直径大小表示每年为中国海油可贡献的收入,产业名称,价值目标,上游领域,产量、效率,下游领域,增长,天然气和发电领域,增长,油田服务领域,增长,明确各业务单元的地位及其核心价值，才能够对各业务单元选择正确的管理模式：, 29 ,由于各业务单元的战略核心价值不同，因而中国海油不同业务的组织管理控制程度和方式也将不同：,公司战略对中国海油组织控制程度提出的要求, 30 ,结论：组织管理流程再造，应体现面向流程的、面向

15、竞争的开放型管理模式。,公司战略对中国海油组织控制程度提出的要求, 31 ,目录,访谈：我们对中国海油的基本认识 GE：持续变革，超越自我 访谈：中国海油管理变革的面临问题 管理模式变革的分析方法 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 透视总公司为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求 中国海油管理变革的建议模式 组织/管理流程变革方案建议, 32 ,重新审视中国海油面临的环境变化,资料来源：Organization Theory and Design,中国海油面临的10个环境要素，表现出四方面的突出变化：, 33

16、 ,增长环境,重新审视中国海油面临的环境变化,国际石油的新增长周期，这一完全的外部因素，复杂和不稳定；,中国海域的石油专营权，但是资源的期望值复杂和不确定；,市场环境,中国经济持续增长，对石油需求不断增加，中海油重要战略业务单元面对着稳定的市场需求；,进口石油的比例不断增长，中东地区的不稳定性，对中国石油进口和消费的影响，成为不稳定和复杂的因素； （近日，石油组织通过降低原油价格的决定）, 34 ,资源供应条件,重新审视中国海油面临的环境变化,由于长期合作，以及具有中国特色的管理，拥有有效的桶油成本优势，相当稳定的成本竞争力； 中国海油的技术对成本优势的贡献度不大，石油技术革命可能会冲击中国海油的成本优势；在上游领域具备人力资源优势； 人员优势仅限于石油开采，受到产业区域限制，新战略业务单元对中国海油形成的管理理念、管理文化将形成巨大的挑战；,