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1、IPD 体系概论,2,课程目标及要求,通过本课程的学习： 了解IPD体系的理论基础、框架、最佳实践 掌握与理解IPD六大核心思想及其应用 理解并熟记海洋王IPD体系要点要求： 课堂认真听讲，不得随意进出、听电话 配合课堂讲授，积极互动，回答问题 做好现场记忆,3,引导案例,4,开题讨论,讨论： 山寨到底好不好？ 山寨现象背后揭示了一种什么样的社会现实？ 从产品开发的角度山寨意味着什么？ 总结 山寨现象实际上是整个社会缺乏创新的表现； 企业追求山寨，将导致企业缺失核心竞争力； IPD的意义： 规模化、可预期的创新 开发进度、成本,5,IPD是什么？,IPDIntegrated Product D
2、evelopment（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。 IPD是面向业务成功的产品开发模式 关注根据企业战略制定产品战略 理解市场环境 识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan） 通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场 实施生命周期管理以实现业务目标。所以，IPD本质上是一种产品经营模式,6,IPD对当今中国企业的现实意义,中国企业在产品开发方面普遍问题 1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品
3、规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,7,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观
4、点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,8,IPD的来源,培思的力量 1986年，最早由美国PRTM公司提出了基于产品及周期优化法（缩写PACE） 20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用 20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系 IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩,9,IBM与IPD,谁说大象不能跳舞 1992年，蓝色巨人IBM曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤； 2002年，郭士纳的自传谁说大象不能跳舞一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是
5、他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲； 书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化,10,IBM与IPD,营业额： $630亿 税前收入: 亏损$88亿 股票价格: $21故步自封 硬件厂商 分公司各自为政 零散分散的IT系统公司前途缥缈,营业额： $812亿 税前收入: $75亿 股票价格: $90.25 (11-13-2003)以客户为先 技术与服务方案提供商 全球整合业务 全球共用的IT平台IT行业的领导者,1993,2002,IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉,11,华为与IPD,1
6、997年，任正非IBM之行，深受震撼 1998年，IBM推销员到华为讲授第一堂IPD推销课程； 2000年，华为IPD1.0 2001年，30%的产品线必须按照IPD2.0执行 2002年，所有产品线按照IPD2.0执行 2003年，IBM专家撤离华为，标志着华为IPD的初步成熟 2007年，华为IPD5.0“谁不IPD，谁就下课” “先僵化、在固化、再优化” “削足适履”穿上“美国鞋”,12,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,13,IPD的核心思想,并行工程,结构化流程,产品开发是
7、投资行为,基于市场的创新,异步开发模式和重用策略,跨部门协同,14,IPD整体框架,15,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,有活力 职业化 的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的 研发体系,16,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,17,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的组织平台,结构化流程与并
8、行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,18,投资的观点,从产品调研阶段开始，便考虑产品的可盈利性； 产品开发过程中以业务决策的方式，随时关注产品的可盈利性，若赢利性较低时，便停止开发 产品开发由公司战略主导，为战略服务，是战略的核心 公司资源有限，需保证资源能够产生最大的产出 产品开发是一项决策行为，必须有高层参与 IPD通过投资组合分析，为决策提供依据,概念计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布,生命周期,19,投资的观点,战略层级关系,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台战略,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略
9、的具体实施,明确方向和竞争定位,20,投资的观点,波斯顿矩阵,10%,1.0X,相对市场占有率,市场增长率,高,高,低,低,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,A,B,C,D,E,F,21,基于市场的创新 (MBI),案例讨论： 是什么让铱星陨落“铱星计划”失败案例IPD角度点评： “铱星”从技术上讲是一次重大的创新； 好技术却没有获得好回报，较好不叫座； 产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向 基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新,22,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的组织平台,结构化流程与并行开发,投
10、资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,23,产品开发常见组织形式,职能式结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,24,产品开发常见组织形式,项目式结构,25,产品开发常见组织形式,轻度矩阵结构,26,产品开发常见组织形式,重度矩阵结构,27,不同组织形式的比较,功能型,(职能型),弱,强,项目型,项目经理的权力,几乎没有或完全,没有,有限,中等到高,高到几乎全部,执行组织中，全职,为项目工
11、作的人员,的百分比,几乎没有,0-25%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,项目经理角色常用,的头衔,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Manager,Program,Manager,Project,Manager,Program,Manager,项目管理行政人员,兼职,兼职,全职,全职,项目特征,组织类型,矩阵,平衡,低到中等,15-60%,Project Manager,Project Officer,兼职,IPD,28,不同组织形式
12、的比较,29,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好),30,如何解决图示问题？,31,如何解决图示问题？,32,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项
13、目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,33,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,34,PDT的角色构成,35,海洋王的跨部门团队,36,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的
14、组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,37,结构化的产品开发流程,整合参与者不同的期望和远景通过提供通用的术语使混淆最小化应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过连接跨项目的功能促进功能的优秀,结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南,为什么把产品开发流程结构化？,38,结构化不足的征兆,术语和定义不一致 进度表不准确 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接 过量的任务间的相互依赖 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上 开发产品没有一个“统一方法” 过多的澄清会议 中层
15、管理人员太多 浪费在没有附加值的工作上的时间,39,IPD:在非结构化和过于结构化之间取得平衡,40,并行工程,小学课文: 统筹方法(华罗庚),41,并行工程,市场、销售活动,采购、制造、装备开发活动,技术支持/服务活动,财务活动,相关职能,42,海洋王的IPD流程概览,TR1: 需求评审 TR2: 总体方案评审 TR3: 详细设计评审 TR4: 手板样机评审 TR5: 工程样机评审 TR6: 小批量试生产评审,概念计划阶段,开发阶段,验证阶段,发布,生命周期,43,目录,IPD的来源及最佳实践,IPD 核心思想及整体框架,IPD的组织平台,结构化流程与并行开发,投资的观点及基于市场的创新,异步开发与重用策略,44,基于平台的异步开发模式和重用策略,产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,
