《问题导向式的年度培训计划的制定ppt培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题导向式的年度培训计划的制定ppt培训课件（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、问题导向式的年度培训计划的制定,思考？,如何设计以能力提升为主的年度培训计划？ 如何有效挖掘企业培训需求，提升企业培训收益率？ 如何才能让老板看到培训效率、认同培训价值呢？,大纲,共同学习，分享讨论,引子话题：理想与现实的差距,1,转变培训需求调研模式-从个人需求到组织期望的转变,2,转变课程内容设计模式-从内容中心到能力中心的转变,3,转变训后有效评估模式-职责系统从评委打分到训后落实的转变,4,年度培训计划中的三级培训课程体系搭建,5,一、理想与现实的差距,年度培训计划是干什么用的？ 训前的规划 培训是干什么用的？ 提升绩效 我们过去的培训工作得到认可了吗？,被边缘化的培训业务,核心业务难
2、介入 孤掌一只难运作 花人钱财难说清 殷殷期待难承担,培训四难,问题到底出在哪里？,我们的困惑是什么？-所有人不是一直都在说培训很重要吗 我们的困惑源自哪里？-在解决到哪里去的问题之前，先解决从哪里来的问题！-解决不了企业和部门的问题，培训还真的有用吗？,举例：房地产老总,什么是企业培训？,通过对企业知识的管理，实施有效传承，使员工表现符合企业期望的过程。 知识管理：企业实现对显性知识和隐性知识进行共享的过程，包括1、建立知识库2、促进员工的知识交流3、建立尊重知识的内部环境4、把知识作为资产来管理 有效传承：传：外部学习，传下去。承：内部文化，承下去 符合期望,培训效果的四级评估,学员反应
3、培训对你有吸引力吗？ 学习效果 参加者学到东西了吗？ 行为改变 参加者用学到的东西了吗？ 组织改变 培训为企业带来了什么影响？,案例：华为的前台？,1、需求调研 2、课程设计 3、职责系统（训后评估） 4、高级岗位技能培训、基本岗位技能培训、企业理念与通用技能培训从以上四个方面进行转变，逐步形成高水平的年度培训计划,有效培训计划的三三制,案例讨论： 培训需求=标准现状 解决问题的三个层面 问题导向的年度培训计划模板,二、第一个转变：转变培训需求调研模式 实现培训计划从个人需求到组织期望的转变,案例讨论：老张的一月 传统培训计划制定模式的缺陷 组织需求与个人需求的区分,人们在工作中的实际工作表现
4、和组织需要的表现标准之间的差异，就形成了基本的培训需求。标准：任职资格标准,培训需求=标准现状 问题是“标准”说得清吗？ “现状”说得清吗？ 说不清的情况下：“问题”才是缺口的显现 培训就是帮助企业解决问题的过程，思维的高度决定了你的解决水准,培训需求分析的两个要素,解决问题的三个层面,一、知识和技能 二、目的或动机 三、组织与环境 在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题，但是，培训不能解决全部问题。,培训问题 管理问题,1、问题导向的培训需求调查五个要点（明、查、知、 定、统） 2、P-S式年度培训计划模板,问题导向的年度培训计划模板,明 问题
5、查 原因 知 要求 定 标准 统 现状,培训需求调查的五个要点,培训调研的类型,培训需求调查的四个常用方法,访谈法 问卷法 问题分析法 差距分析法组合使用方能见到效果,P-S式年度培训计划模板,年度公司战略领会 实现公司战略存在的问题 问题的原因分析及改进意见 对关键业务岗位员工的要求及标准 关键业务岗位的员工差距分析 相应提出的培训方向 培训计划细则,案例分析1：某IT企业2002年度培训计划 案例分析2：某电脑销售企业的2009年培训计划,从个人需求到组织期望的转变,一个转变：个人需求到组织期望 二个要素：标准，现状 三个层面：知识技能、态度动机、组织环境 四个方法：访谈法、问卷法、问题分
6、析法、岗位职责法 五个要点：明问题，查原因，知要求，定标准，统现状,总结如下：,三、第二个转变：转变课程内容设计模式 实现课程设计从内容中心到能力中心的转变,1、案例分析：Excel软件培训 2、以能力中心的三个课程内容设计关键 3、能力中心的五个课程设计内容,课程内容设计阶段培训人员容易犯的错误： 课程的新颖性 内容的系统性 讲师的演讲水平,1.案例分析：Excel软件培训 什么是以内容为中心的课程内容设计？ 什么是以能力为中心的课程内容设计？,2、内容中心和能力中心区别,2、能力中心的三个课程调研关键,了解什么？ 哪里了解？ 如何解决？,能力中心的四个课程调研信息点,培训对业务和绩效的影响
7、关系 工作中应用行业的标准与差距 知识技能掌握程度要求和差距 员工心态因素和环境影响因素,能力中心的三类调研人群,学员上级 岗位专家 受训学员,组合调研计划,学员上级：培训项目希望解决的问题，具体的希望标准，目前的问题和差距，如何衡量达标？ 岗位专家：需要哪些知识和技能才能达标，运用环境是什么？目前普遍存在的问题和差距 受训学员：自已的主要差距和问题是什么？需要提升哪些知识和技能才能达标，在什么环境下才能有效运用？,问题解决的两个方向,通过 知识和技能 辅导-行为应用 通过 态度和动机 控制-行为应用培训问题，管理问题,3、能力中心的五个课程设计内容,确定明确的培训目标 确定培训内容 确定培训
8、方式 确定培训转化和跟进方式 确定培训评估方式,从内容中心到能力中心的转变,内容设计模式 一个转变：内容中心到能力中心 二个区分：狭义培训，广义培训 三个调研关键：了解什么，哪里了解，如何解决 四个信息点：绩效关联，实际运用，知识技能，态度环境 五个设计内容：目标、内容，方式，转化和跟进方式，评估,总结如下：,四、第三个转变：转变训后有效评估模式 实现职责系统从评委打分到训后落实的转变,1、培训有效性评估的四个相关角色 2、培训有效性的五度评估 3、培训有效性考核相关工具,现有培训职责体系的两个错位,学员的身份错位 讲师的身份错位,培训有效性评估的四个相关角色,培训经理 授课讲师 受训人员上级
9、 受训人员,培训有效性的五度评估,训前前：体系完善度-培训有效性分析 训前：内容针对性-培训项目策划书 训中：授课满意度-现场满意度调查表 训后：学员掌握度-纸笔/模拟测试 训后后：结果落实度-跟踪考核，现场辅导，整改计划,培训有效性五度评估说明,培训有效性的五度评估,培训有效性评估的前提,培训目标清晰 培训内容实操 培训考核严格 转化辅导跟进 管理环境支持,培训有效性考核相关工具汇总,培训项目的策划书 授课满意度调查表 训后学员纸笔测试 训后学员情景测试 训后后自我改善计划表 训后后随岗观察表 训后后辅导意见表,从评委打分到训后落实的转变,有效评估模式： 一个转变：评委打分到训后落实 二个错
10、位：学员身份，讲师身份 三个有效性保证：实操，跟进，约束 四个相关角色：培训经理，授课讲师，学员上级、受训学员 五个评估维度：体系，针对，满意，掌握，落实,总结如下：,五、年度培训计划中三级培训课程体系搭建,1、内训课程与外训课程的作用与区别 2、内训师队伍建立与内部课程开发的过程 3、培训课程的层级与组织,外部培训资源的分析,优势： 专业化程度高 有扎实的授课技能、现场感染力强、易于改变学员的态度 外来的和尚好念经 劣势： 对组织了解有限，需要加以改造再加以利用 成本较高,外训的两个作用,填补真空 扩展思路外训不经过本企化，一体化，流程化，与实际的组织能力提升没有直接关联,外训的五个结果转化
11、步骤,个人感悟 组织研讨 标准重建 培训推行 结果反馈,内部讲师的优势与劣势,优势： 对企业文化更加了解 对企业所用专业技术和业务流程更加了解 成本较低 劣势 专业化程度低，在企业技术领域之外表现更为严重 缺乏扎实的授课技能，一般而言现场感染力较差 对敏感问题不便涉及 适用的培训领域 企业文化领域，本企业特色明显的专业技术领域,内训讲师的甄选,人员来源：各部门技术骨干，各级干部，培训管理人员 素质标准：业务精通，善于表达，乐于说教,内训师的培养模式,内训师的七个激励技巧,围魏救赵 使部门领导支持 名正言顺 纳入岗位职责 独占鳌头 考核晋升激励 名至所归 宣传鼓励 收之桑榆 课时费用 投桃报李
12、以训养训 同流共进 内训师协会,培训课程的层级与组织,通用类课程体系 基本岗位技能课程体系 高级岗位技能课程体系,基本职业素养与通用技能培训,全员培训课程 1、组织文化宣贯 2、职业素养与六大职业意识 3、全岗位工作技能 实施方法 1、全员轮训 2、以新员工为突破口 实施人：自主实施，外聘讲师 实施目的：夯实基础，态度拔高与统一,基本岗位技能培训,特点：岗位众多，需求不一，组织自身特色明显 员工的分类分级（专家级员工） 好处：培训内容针对性强，将组织的无形资源转化为有形资源， 实施条件：高级岗位技能培训，建立业务部门的培训职责。专业讲师技能培训,高级岗位技能培训,对象：专家级员工、各级管理者 方式：请进来，走出去 作用：提升、补偿技能/激励,常见岗位体系的课程如何设计,内训体系构建项目 中层管理干部培训课程体系 新员工入职培训课程体系 主题攻坚式培训课程体系,理想与现实的差距,与企业发展阶段相适应 与企业培训文化相适应 与企业管理水平相适应 与现有体系框架相适应道可顿悟，事需渐修,共同学习 分享交流,谢谢,
