蒋韶辉-绩效管理-中华讲师网

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1、绩效管理,主讲人：蒋韶辉,学习目标,通过本课程的学习，您将能够掌握： 绩效管理系统基本框架 绩效管理的基础 绩效计划的建立 关键绩效指标的设定 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈与面谈,企业中全体人员的和谐与团结,是这个企业的巨大的力量所在. 法约尔,一、绩效管理的概念,绩效管理的概念,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,二、绩效管理的位置,人力资源管理 是获取竞争优势的工具,一个企业获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能

2、提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单地讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。,人力资源管理 是获取竞争优势的工具（续）,主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明人力资源管理水平与企业的生产力之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个标准差，生产力水平就高出5个百分点，可见人力资源管理是获取企业竞争优势的工具。,管理者需要 绩效管理！,管理者在绩效管理中的作用,阐述企业目标和你想获得的业绩 提供合适的资源和环境 使员工能独立有效地工作 员工接触的人群,你无法去激励个人，你只能够提供员工自

3、我激励的一个环境。 Kathy Schofield,员工者需要 绩效管理！,员工者需要 绩效管理！,绩效管理系统的主要目的,绩效管理系统的主要目的,三、绩效管理的基础,目标是什么？,目标的重要性：可激励员工去工作、启发创造性思维、解决问题，没有目标，就没有 动力方向 目标的种类：方向性目标、战略性目标、营运性目标 目标的表达（5W1H） 该完成什么工作(what) 为什么要完成这项工作(why) 由谁来完成这项工作(who) 在哪里完成这项工作(where) 何时完成这项工作(when) 如何完成这项工作（How）,？,目标五要素、三宗旨,目标五要素： 明确的 可评估的 可达成的 相关性的 受

4、时间和资源限制的目标三宗旨： 制订出的目标能够让员工受到鼓舞 把员工纳入制定目标的过程 绩效评估与考核容易,目标管理是什么？,是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,工作分析是什么？,运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。,四、绩效计划的建立,绩效计划,绩效计划就是上级主管人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 建立绩效计划的过程

5、是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标。,成功的绩效计划,作为成功的绩效计划，以绩效计划过程结束时，上级主管人员和员工能以同样的答案回答下列问题： 员工在本绩效期内的工作职责是什么？ 员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ 员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？,员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？ 员工在完成工作时可

6、以拥用哪些权力？可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 上级管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在绩效期内会得到哪些培训？ 在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？,成功的绩效计划,五、关键绩效指标的设定,关键绩效指标,关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。,关键绩效指标类型,关键绩效指标主要有4种类型： 数量 质量 成本 时限,确定关键绩效指标

7、的重要原则,即SMART原则 具体的(Specific） 可度量的(Measurable) 可实现的(Attainable) 现实的(Realistic) 有时限的(Time-bound),设定关键绩效指标的程序,设定关键绩效指标的程序： 第一步：确定工作产出 第二步：建立评估指标 第三步：设定评估标准 第四步：审核关键绩效指标,- 平衡记分卡,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生

8、的根本原因，不做深入的分析和调查,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大

9、学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统

10、的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序

11、，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的

12、动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,

13、結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,由上而下的绩效目标建立,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,建立关键成功因素与绩效指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,六、绩效实施与管理,绩效管理的基本程序,阐明任务和期望获得的成果 评估任务的复杂程度 明确并保证相关资源，包括人和

14、设备 同意任务结果评估的方式 发现风险并知道如何解决 评价每个成员的工作热情和动机,绩效管理的过程与要素,组织正式的管理过程,培训，职业拓展，进步与提升 工作结构，评估，分配与控制 鼓励, 认可, 赞扬和奖励 意见的收集和处理，还有纪律,西南航空:鼓励和赞扬的文化,经常说谢谢 常发自内心地赞扬别人 提升公司价值的人就是英雄 发现幕后英雄并赞扬其贡献 赞扬以公司为家的态度 鼓励把工作带回家的精神,探索更有效的奖励文化,1995年工业周刊对1500人调查显示: 最好的激励来自老板本人。 1999年全行业的调查表明: 66%的管理人认为离开公司的主要原因是缺乏鼓励,企业试图以高薪购买重要雇员忠诚度为

15、奖励政策. 最富有企业也可能面对“多少钱是解决问题的底线”问题.,任务和团队的匹配,团队遇到一些已经预料到的问题，正规的管理方法只会导致单纯地强化已有观念和过去的经验 当任务不明而且复杂时，非正规方法可以鼓励创造性，提倡克服困难的新思路,表现出色团队的激励特征,激励的重要性,能驱使人为实现目标或满足需求而采取行动,从而实现预期目标. 基本的激励模式,激励有什么好处？,快递公司2003年，错误帐单、丢失包裹等失误降低了13。 康宁在它的制陶业中，错误从每100个有1800出降为每100万个中仅有9处错误。 施乐生产率提高了30。 礼来公司创造了新药最快研制周期记录。 埃克森6个月内节省了1千万美

16、元。 西尔悦废物减少了50，制造业的非工作时间从20降为5。 西屋家具在三年内生产率提高74。,核心激励理论的要点,认识有关人类行为和激励的核心理论 揭示核心激励理论和绩效管理者之间的联系 种核心激励理论 .层次需求理论 .满意理论 .期望理论 .目标设置理论 .公平理论,马斯洛的五项需求,自我实现需要：发展潜能实现理想 尊重需要：自尊自主和成就感；地位认可和关注 社会需要：友谊，爱情，归属，接纳等 安全需要：个人、职业和家庭安全，免受身体情感伤害 生理需要：吃喝，睡眠，性以及最基本生存需求,个体需要是逐层上升的生理与安全是较低层次需要，其他是较高层次需要激励要了解员工目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或之上的需要,X理论和Y理论,X理论的观点： 员工天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒 必须对员工采取强制性措施或惩罚 员工只要有可能就会逃避责任，而且安于现状 大多数员工喜欢安逸，缺乏雄心壮志,